访谈朱龙君.docVIP免费

时间：2001年7月14日下午被访人：朱龙君参加人员：周放生、米博士、李朝晖、周锦平、朱晋晶、王霆、贺利朱晋晶整理关于我们上次提到的五个项目的投资顺序，朱总说：1、主营业务的投资力度要加大。要讲求规模经济效益。网络的建设先国内，后国外。中青旅名义上是个全国公司，实际龟缩在北京，因此想在全国范围内扩张需要建网络。现在中青旅对在全国的6家子公司无控制，它们自主经营，没有系统进行组织。现在，港中旅宣布要出资20亿收购大陆300家旅行社。春秋上面经销，下面代理，有一个网络效应。中青旅网络薄弱，需要加强。2、和君要为我们提供资源整合的方向：纵向整合、横向整合还是两者同时进行？中青旅有哪些优势可以在商品行业立足？旅游批发商就是中间商的概念，对资源没有掌控能力而旅游经营商则不同。我和蒋总前不久访问了德国一家名叫Toui的旅游公司，它对200多家酒店进行运营和管理，还有包机公司和游轮。你们要告诉我们该不该涉入酒店业？若进入，从哪个点切入？酒店管理集团方式怎么样？非相关行业该不该做？各有哪些优势和劣势？我们要从建立可持续发展的竞争力出发。旅游业有四种企业：酒店、航空、旅游景点和旅行社。我们不一定要局限于旅行社。我们想知道走向国际市场，我们要做什么，怎么做？据了解，在国外设点揽客未必可行，一是当地人信任当地公司，二是会抢夺当地合作者的市场，会破坏彼此间的关系。朱总介绍在线的情况：在线的股权状况是：港青旅10%，高盛下面的国泰基金占16%，青旅控股占74%，注册资金1亿元。蒋总兼任电子商务有限公司的董事长，王兟（www.Tom.com的总裁）是青旅在线的副董事长。青旅在线建立的初衷是成为中小旅行社的网上交易平台和在网上卖中青旅的产品。它开通时网络的热潮已经过去。蒋总进行了资源整合：1、2000年8月开始，酒店预定业务统一由在线办理，它以底价给予个业务部门，由青旅控股公司付给在线5.5%的佣金。2、机票业务整合。把以前由交通部作为一级代理进行的业务交由在线办理。目的是扩大商散预定业务，求得更大的增量。控股给以2.5%的佣金。3、3、现在要进行第三次资源整合，把连锁店整合到青旅在线，意欲建立完整的前端销售平台。连锁店坐店销售，另外建立一支销售队伍“行商”。在线的网站在第一阶段常常死机，速度慢，2000年10月起就考虑进行升级，2001年2月重建开始，预计7月16日可以完成，准备大力推。在第一阶段我们没敢怎么推它。现在要发展BtoC,同时发展BtoB，与商务公司交往，建立单独界面，实行特殊价格。青旅控股现在正进行ERP建设，以期实现公司内部信息处理和财务定单的电子化。青旅控股和在线是互为客户、互为供应商的关系。全国只有中航信（travelsky）能够提供实时的航班信息，要得到使用权需要支付150万/年。国家规定网站不能经营出境旅游，并且很少有网站有旅游经营许可证。朱总对未来的经营想法：在北京建立一个良好的模式，复制到全国各地，要求互相提供服务，青旅控股有权撤换各地的领导人，责成其改善经营，降低成本。柯达在全国有6000个点，在各点建立中青旅的商品架，备顾客查询。给每个参团的人发一张卡，在柯达冲洗胶卷可优惠10元。也可在银行和邮局（全国25000个点）、便利店等建立商品架，让目标顾客随时看到产品。主题公园如果有好项目可以建，关键是和谁建。因为它投资大，回报时间长，风险很大。作为上市公司，中青旅面临着资本市场和产品市场两大压力。发信用卡在中国不现实。与工行发行过，失败了。1000万张卡的持有者不等于有1000万个客户。客户的概念要定义清楚，引导客户进行重复消费。持卡人只能是目标客户，不是现实客户。目标市场与客户是呈漏斗型的。只有消费过中青旅产品的持卡人才算是公司客户。卡首先要具有旅游的功能，然后是其他功能。这要求中青旅有发达的服务网络，能为持卡人在全国各地提供需要的服务。外商与中国企业合资最看重网络的完善程度。中青旅现在可以说是身子大、腿短。应该像章鱼一样，把神经末梢布向全国。倒是可以和保险公司、航空公司共同开发卡的业务。关于战略转型：中青旅已经开始转型了，要告诉我们朝哪儿转。推荐具体可行的做法，提出的方案要具有实用...