619包总思路.docVIP免费

中青旅的现实困境时间：2001年6月19日晚10:00-12:00地点：友谊宾馆50317室人员：包总、李朝辉、苏立军、王霆、贺利一个小旅行社：中青旅真正的麻烦在于,它实际上只是一个扩大了的小旅行社。利用上市的机会，借助资本的力量，中青旅得以进行了某种扩张，而事实证明，这种扩张是极其无力的，甚至可以说在战略上不具有意义。从战略层面上讲：一方面投资于高科技，青旅在线的投入基本上是尝试性的，没有战略的引导。实际应投在信息系统，而非青旅在线。而信息系统又要基于组织的管理力。青旅在线的错误还在于它是一家合资企业。随着新经济泡沫的被挤出，中青旅不得不介入酒店，一错再错。对其他方面的投入，回报率大约在6%。回报还可以，但是，问题一是回报周期太长，二是如果所投资的一家旅行社亏损或倒闭，意味着其他九家旅行社的回报都无法补偿损失。而旅行社只要一旦没有了客源，倒闭便在所难免。因此不但要大量投资，而且还要必须保证客源，为其输入客源，让其盈利，然后得以回报自己，这种模式套住了投资者本身。同时，这种低回报率实际已使总部无法派出董事管理，因为随时可能把回报演变为费用。最终，投入的压力致使中青旅陷入现实的困境，必须依靠战略的调整、组织的支持进行解决。中青旅的主要矛盾在于其现实的困境，这个矛盾远远大于管理和组织的改进矛盾，压倒一切的紧迫。困境在于对不相关产业的投入风险太大，如果对相关产业进行投入，又没有可靠的项目。如果发展相关产业，中青旅又缺乏管理和队伍的支持。即将到位的８亿资金如果没有真正意义上的投向，在股市上就无法交待。如果想在主业上做到足够大的规模，获得现实的现金流，就必须建立营销网络。面向销售的思路：关键是找到客源，扩大规模。如果在各地设办事处，能够在短期做到的只是贴近当地的旅行社，而非终端的客户资源。只能起到对当地旅行社的组织功能。而作为派出机构，如果把功能发展到具有与北京一样的功能，就等于在外地又建立了一个旅行社。因此要做大必须重新寻找思路。能够做的，首先应在北京扩大营销网络，形成模式，然后对参股的旅行社覆盖式建立联销体系。如强化西安旅行社的功能，帮助控股子公司实现与总部的对接。必须进行管理提升：一直谈论的主题实质是管理问题。无论是进行战略投资还是建立行之有效的营销网络体系，中青旅都必须进行全面的管理提升，如果管理不能提升，这个模式只能走回到原来传统的小旅行社模式。而管理的提升是基于对利益的处理。现在由于总部后台利益主体已经把信息和旅游资源的统一调度和分配分割开来，变成了一个一个被割裂的小后台。比较完整的只有公民部，但公民部内部也被分割开来。青旅在线又把后台的两大功能拿走。根据未来大规模发展的需要，必须要有一个大的信息库，有调度资源的平台。但是现在这种组织结构的分割却与之背道而驰，造成越往后发展就会越分散，使得管理提升走向不可能。结论：每一个层面的问题都难以解决，三个层面问题的叠加，使得解决更难。只有同时打通这三个层面，解决战略、营销和管理问题，才能使中青旅摆脱目前面临的困境。问题一是时间不允许，问题二是中青旅现行的组织架构在短期内不可能被打破，问题三是管理其他旅行社的资源没有，信息处理的能力没有，结果后台管理的失效，使得规模越大，越失效。大网络梦想之路被现实和习性堵死。包总的思路：没有别的选择，必须发展增量，增量最有可能发生在公民旅游环节。因此对“公民部”进行试点，在原有的公民部上进行叠加，把酒店和机票预订中心的功能剥离两个点过来，不动现有的架构，把这个子系统做大。这样做，一是发展了公司的增量，二是激活了控股的旅行社的增量部分。用增量带活存量。绕过组织的障碍，着眼于系统，发展增量。信息系统的建立不可能在先。车不能在先，应该马在先。马就是管理网络，管理网络必须首先建立，然后才是信息系统的处理能力。信息系统的处理分三个环节，第一个环节是前端信息的纪录；第二个环节就是采购，一是机票，二是酒店；第三个环节是信息传给谁。一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育，打通前后台，把后台的能力逐步提高。后台能力是支撑大组织的...