0428 访谈内容（赵总）.docVIP免费

访谈内容（赵总）一、公司需要我们提供的东西1、业务扩展战略：谋求做大做强，迅速发展2、体制改革战略：如何发挥集团整体优势，同时解决对下属公司和员工的控制和激励问题二、公司现在存在的问题（业务以外）1、公司领导和员工对国有身份很看重，思想观念陈旧，计划经济烙印很深，推行改革阻力很大；2、人员整体素质不高，优秀人才引不进留不下3、企业经营规模大，但净资产规模小，流动资金严重不足，资产负债率过高，资金成本高，融资方式单一；资金运用不合理，集中度太低。总部提供的资金约占一半，其他的由各子公司自己解决。4、整体优势发挥很不充分，各自为战。各个子公司业务品种差不多，也基本都是全国经营，各自建立了自己的小网络，业务上经常产生冲突，浪费了很多资源。油品和钢轨基本发挥了网络优势；民用钢材有自己的特点，用户群和产品不太一样，内部竞争还不是十分激烈。5、业务发展后劲严重不足（后面详细讲）6、企业信息化程度不高，投入不足，各业务和地域信息没有做到互联互通，信息流不畅7、企业内部机制不活，员工积极性没有充分调动三、业务发展后劲严重不足1、油品业务控制力比较高，但增长很有限。2020年的目标是800万吨，但难以达到，特别是铁道部决定2020年铁路电气化率要达到50%（现在是30%不到）。每吨油价差12元，但由于采用托收承付的结算方式，延迟20天付款时资金占用成本达10元，并且容易产生坏账。在控制资源和控制用户方面努力：a、与中石油中石化组建合资公司，利润共享，不能以任何方式进入对方的业务领域；b、希望将铁路专用油库收购过来（或者采用合资、租赁等方式），净资产大约2.2亿元；建立自己的配送网络系统等；c、政策优势：铁路用油免征燃油税（是否一定要通过物资公司？）2、钢轨业务成长性不足，但效益较好3、民用钢材项目规模大，效益不错，建立了一定的网络，但竞争激烈，钢厂直销是一种趋势（不是日本综合商社模式）4、现有工业应该全部淘汰，适当发展新兴工业5、物流业务目前不成气候，要迅速做大，发展到百亿规模6、海外业务要大力加强，以兼并收购或直接投资的方式建立自己的海外产业，并且建立独立的机构来扶持。海外业务要在当地扎下根来，不能做一锤子买卖，成为集团的支柱产业之一。四、改革的思路1、理想模式（一步到位）板块整合，海外上市：现有各实体维持独立的法人地位，并实施股份制改造，并将同板块（商贸板块）的子公司打包成立股份公司，引入战略投资者，谋求海外上市。上市后按照统分结合的原则实施优化重组，适合专业化经营的要专业化经营。这个方案有利于整体优势的发挥，同时保留实体有利于各自的发展；缺点是成本高、震动大，同时上市公司包袱重，需要领导班子下大决心并得到有力的执行。2、次优模式（重点突破）今年选择2-3个有条件的公司进行股份制改造试点，并推动其按照上市的标准进行改革工作，争取在海外上市。上市后可以不断收购集团公司的其他资产，以实现集团公司上市的目的。如果不能上市也可以通过各子公司之间股权的融合来达到整合的目的。（特别推荐物贸总公司）这个方案优点是可以先期推行，保护现有公司积极性并稳定现有业务；缺点是各子公司之间的协调比较困难。3、集中部分优良资产上市将整个系统内的优良资产抽出，引入战略投资者，组成新的公司上市，然后再由上市公司来收购存续公司的资产。缺点是业务震动比较大，不利于稳定业务，难以得到下属公司的支持。4、只改制，不上市实行总分体制，在此框架下各自做大，各下属公司进行股份制改造，在剥离优势业务，集中到总部成立事业部五、改革过程中要考虑的问题1、战略投资者选择的条件a、应该是国内的大公司b、应该有利于业务发展，稳定上下游或获得资源和网络c、下属公司的战略投资者的引入要由总部认定2、要建立完善的激励机制，可以搞管理层和员工持股，但要严格按照国家政策的规定来办。3、在土地资产的处理方面要拿出具体的方案（物资公司下属的材料场）。现在的土地是无偿使用的，没有入账。如果直接由总公司买过来，要交很高的土地出让金，可以直接划拨过来，再由上市公司来租用。材料场的人员设施等要保持稳定，有利于子公司经...