访谈纪要－管道气客户服务公司.docVIP免费

深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要访谈人：杨艳萍、徐丽琼被访谈人：范经理（管道气客户服务公司）访谈时间：2004-12-293:00－4:00PM主要判断：1.公司内部管理做的比较好，但是部门之间的配合存在问题。访谈总结：1.基本没有利润，在财务、人力等方面基本没有自主权。2.集团下达的工作、绩效考核等指标也不合理。3.有一些发展的想法和建议，没有被采纳。4.集团资源分配不合理，在公共宣传和形象方面做的工作远远不够。访谈内容：1、部门情况介绍：分6个部门，10个岗位1)民用户部：主要负责老区改造，点火等工作，处于产业链末端（为客户提供服务）。虽然管道气是统一经营，公司要求符合条件的客户要尽快供气，为客户提供快捷、方便、高效的服务。客服公司获得3个国家级奖项，2个省级奖项。2)工用户部（大客户服务部）：主要负责安装、运气、改管等。是客服公司最大的利润点，很多经济增长点都在该部门。3)客户信息部：即信息中心。4)安全保障部：负责抢险工作，客服公司安全体系和服务体系都很好，员工职责分工明确，通过ISO9000论证。管理内部要求半小时到达（香港是1小时），处于行业领先水平，同时事故率全国最低。2、经营情况：基本没有利润，同时公司在财务、人力等方面基本没有自主权。集团下达的工作、绩效考核等指标也不合理。公司内部的管理水平相对领先。1)只负责关内（4个区）的管道气客户服务工作。与安技部门，实行分等级事故上报制度。2)公司目前的各项成本非常高（设备折旧也计入费用），实际上没有多少利润，甚至亏损。3)集团在思想上强调安全，但在资源分配上并没有投入足够的资源到安全责任部门。4)财务、人力资源等方面由集团集中管理：日常帐户上只有10万元的备用金，经理审批的权限只有2000元。基层员工可以自己招聘，集团配合。5)有很多设想和提议不能实现，上级还是按计划经济下达任务指标（例如点火数是固定的，而不是按照点火率，不考虑市场、环境因素）。6)绩效考核不考虑工作量和工作责任的大小。对员工有培训，但是由于员工自身素质不高，第1页深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要培训效果不理想。7)公司内部管理基本到位，合理。但是人员不够，员工连轴转，很辛苦，容易产生安全事故。8)每年制定工作计划，主要是服务工作和安全工作。9)客户都是自然发展，在与其他部门（例如监理公司）合作过程中，存在不配合和不合理的地方（有刁难的现象）。建议监理社会化，可以减少沟通成本和提高效率。3、对燃气集团的看法1)非暴利行业，主要靠经验和资源的积累，风险大（一旦发生事故，负面影响和损失巨大）。2)LNG项目对公司影响不大（技术相同），外围工作简单但是复杂。3)建议集团设立防范风险基金，可以树立企业形象，增强消费者的信任感和安全保障，但是没有被采纳。4)集团有扩张的能力和资源，在客户服务这方面走在行业前面（服务信息系统健全，内部奖惩严厉，工作分配和工作效率领先）4、集团制度在制定、执行方面：规定多、细，表面上看起来较完善、但在执行方面问题较多。1)重视程度不够，认为是形势需要，同时也是麻烦，增加工作量。2)在执行过程中，各级管理者缺乏和上级讨论的意识，惟命是从。3)制度的制定也有些不合理的地方，一方面受固有思想的束缚，另一方面也是经验不足，考虑问题的严密性不够（只看到小问题，没有抓住大问题）。4)综合看来，下面员工素质低，高层管理关系复杂。第2页