访谈纪要－发展部杨部长.docVIP免费

深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要访谈人：金峤伟、郑庚峰被访谈人：杨光（发展部部长）访谈时间：2004-12-249:30-11:30AM―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主要判断：1.公司高层对战略规划很重视，但执行中并未真正重视起来。2.要改变公司对LPG的认识。3.强调上市沟通资本市场的重要性。主要观点总结：1.公司已确定以燃气为主业，但远景定位有几种选择：燃气运营商、能源运营商、清洁能源运营商、综合服务商。2.通过收购广聚能源进入电力、石油领域。电力和瓶装气的资产装入广聚能源，借壳上市；管道燃气考虑独立运作上市。3.未来的发展要适度，要稳重求进，关键要解决管理人才、营销人才的缺口。4.未来优先发展天然气，瓶装气仍大有可为，华安公司的作用不可低估。5.股权多元化了，但公司的运营机制并没有发生根本改变，老国企色彩严重。6.发展部在公司的职能定位不太明确：兼有规划部、固定资产投资管理、市场部三种角色。7.由于缺乏营销规划，并且业务流程运作不顺畅，导致公司对市场机会反映迟缓。8.燃气集团一直在争取市政府的有利政策，但今年的成效不大，相关政策尚未出台。访谈内容：1、个人情况1)2000年进入燃气集团，燃气专业，之前在广济能源，负责过设计施工、资本运作等工作2、对公司战略的看法1)公司对战略很重视：公司于2004年4月15日改制完成。去年请北大工商管理做过培训；发展部今年年初也将其纳入工作计划。十五规划有，但被压在箱子底。2)发展远景：公司原来做过仓储、加油站，根据现有资源、优势，集团对“做燃气”这一点认识比较统一。但定位有几种讲话：华南地区最大燃气运营商、能源运营商、清洁能源运营商、综合服务商（冷热电三连供、燃气空调等整体解决方案）。3)个人认为近期定位于城市燃气运营商，远期进入电力、石油领域（主要通过收购广济能源，借壳重组。华安目前每年17～18万吨销售，利润有1个亿，装入上市公司可以支撑业绩）。但个人认为不堪好广济的石油业务，与中石油、中石化比没有核心竞争力。将来不排除把石油拿出来重组，需要重新审视、是否卖掉。4)未来业务发展一定要沟通资本市场：电力和瓶装气的资产装入广济能源，借壳上市；管道第1页深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要燃气独立运作、上市。国资委反对建立控股公司，认为电、油、气不相关，管理协调性差、下面的人权力会比较大，存在失控的风险。5)业务组合：未来优先发展天然气（价格优势是核心）；瓶装气仍大有可为，可以奠定上市重组的基础。2010年左右，广东消耗LPG600万吨，而LNG只有100万吨。LPG仍然会占主导。华安公司的作用不可低估。6)今年特区内有1.5万户转瓶装气为管道气。公司对LPG的认识要转变。7)深圳燃气已经跨越了工程期（依靠开口费的盈利模式），进入销售期，目前以销气为主，然后是营销期和服务期。电力上，美视电厂与燃气集团互补。3、公司的优劣势1)瓶装气：管理人才优势；基础设施；华安的地缘优势；华安的采购模式优势——采购价格平稳，风险相对低。2)管道气：深圳的地缘优势；政府关系好，政府期望做大做强；安全管理的优势；专营权。3)管道气的不足：主要体现在营销能力上，但现已开始重视。组织上不适：没有整体的打法；营销策略上不适：如工商户的优惠政策，市场细分策略等；竞争手段相当单一，软营销不够；规范性不足，如营业厅布局，小姐应答等；品牌认知模糊，logo变了3次，现在仍有用户叫我们煤气公司；现在callcenter的作用越来越大，较以前比，增强了呼出功能。（要求访谈中华燃气时多了解人家的服务理念）4)组织结构应发生根本性变化，要更适应客户，适应市场发展要求；5)人才方面：欠缺复合型人才，目前的干部队伍以工程型的为主，管理型少，重技术，轻营销与服务，以后要转变。但不赞成大规模空降，应该立足于内部培训，适度引进。4、部门定位、作用1)部门有13人，有效战斗力11人，有司机一名。原来有20个人，但有些业务骨干去了二级公司，如天然气高压管网公司。2)主要职能有：业务发展战略制定；有营销职责，但职能说明中没提到；负责与主业相关的投资，项...