组织结构与管理模式.docVIP免费

中铁物资总公司战略咨询项目组织结构和管理模式工业处：张云昌组织机构：机构过多，管不好，管不了。只需七八个部门，如综合业务部，几个部门可归口到这一个部门，职能要清楚界定。干部任用，可采用用竞聘、选举制度。企业的凝聚力越来越弱。日本的综合商社是我们应该学习的模式。母子公司管理要以资本管理为主，总公司不应管得过细，只做战略层的把控。产权制度是我们的改制的关键。办公室：程之盛主任公司面临的机遇：整合、重组各铁路局，实现做大、做强。这样有利于网络布点，如南京、济南地区。改革的方向：工业先行，再改商贸。对各分公司的高层激励不够，权限的控制不够。技术质量处：孟雷齐总提到三年后，达50亿资产，是为了不从国资委中出局，不被兼并。目前举措不足以达到。介入领域，不要看哪儿赚钱，就往哪儿扎，是否与公司的能力相匹配？与公司的价值观相符？机制、管控模式：直线式的管理模式，体现越来越多的官僚主义。可成立一个战略决策部门，但目前徐文只是做秘书出身。还应有一个处室管实施，对战略及时调整。有一个计划处，但没有作用，是计划经济的产物，应去掉。改革思路：与国外大公司搞联合是一条快捷的途径。第三小组牛峰计划处：王采2001年第一次的机遇较大。财务由齐总管。固定资产投资要加强。拿到几个文件。战略徐处在做。物贸去年刚成立，体现总公司的利益。财务处处长张燕哥利益的再分配。只做合并报表。业务上只由他来指导。预算，怎么做？重大资产管理，没有人管。业绩考核的指标可找他要。在职能上划分清楚。2025-4-281中铁物资总公司战略咨询项目审计：现任的领导班子对它不重视。有对企业资产质量的审计。子公司注册资本金小，融资能力差，融资靠总公司，风险控制。不同企业的收入差距太大。工厂与物贸、总公司内部的收入差距大。劳资处：房地产公司，由防腐厂的土地出让而来。人员的包袱较重。物润总董长英总结：1．市场化的思路，计划方式运作。2．各分公司和物贸公司(总公司)的经营内容和范围基本相同，造成市场竞争和企业内耗；表现在钢材、配套，接运贸易等方面。3．由于对外都使用统一品牌，但形象又不统一，对品牌形象造成破坏；4．在钢材贸易的采购方面，由于各分公司分别进行，价格较高，没有发挥出公司的规模优势。5．重复建设销售网络，造成资源浪费；6．进出口业务，机电部和进出口公司分别经营，由于量少，不能享受国家政策，主要指向商务部申请“招标代理权”的问题。7．进出口方面最大问题是信息的来源的问题，建议建立相关的信息系统支持。8．组织机构问题：机构过多，职能分散重复，造成事情、决策环节复杂。关于清欠工作1、领导很重视，收回6.68亿，另外铁道部抹平1.5亿。还有1497万，还核销了3000万元。2、欠款单位主要是南北车辆集团和工程公司欠款，80%是欠商贸公司的材料款，油品和钢轨欠账不多3、清完以后又形成了1.6亿新的欠款清欠办认为：需要改革的地方1、总公司与下属公司之间应该划分明确，要分清楚层次（意思是总部不应该在业务上与下属公司竞争）2、对国内外市场应该整体把握，特别是对海外市场业务要由整体规划。3、总部管理模式不适应市场，机构多人多，职责不明确。4、对多余人员要创造条件，先开渠再放水。5、下属工业应该实施股份制改造，不要强行合并（会拖累优势企业）。业务管理处1、以前老体制中对下属公司的管理和设计2、问题a)国企的共性问题，对今后的战略不是太清楚，有很强的危机感。b)机构过多，干部制度人事制度不合理，效率很低3、优势a)一般性优势b)纵向发展纵向一体化2025-4-282中铁物资总公司战略咨询项目4、认为日本商社是标杆，是模仿对象5、业务要达到800亿的话，应该卖到1000万吨，应增强融资能力；进出口应该增加品种，增加高附加值品种。计划处（业务管理处）1、铁道部2000年脱钩的时候失去了机遇，员工收入提高得较慢。2、今后可能会管股权投资，现在管基建和固定资产投资3、原来设想从集团层面股份制改造，但后来觉得不可行，改为从下属公司着手4、物贸公司的成立原因财务处5、只是合并报表，和一些财务和会计制度6、希望能明确几个问题：预算、投资管理、重大资产管理、业绩考核...