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一汽集团长春服务站访谈日期:2000年3月14日访谈人:何冶强访谈对象刘峰明经理单位和地址吉林长春电话/传真0431-5905892背景1999年卖出不到40辆解放卡车,主要问题在于运作资金和人力。职工没有努力工作的激励。这是国营公司而非私营企业。我们想在今年改变现状。服务站有34个职工。这里无人负责销售,但母公司有3人负责卡车销售。现在,对一汽集团的三包维修(约30%)有很多争议。原因是一汽集团让特约服务站自己判断是产品质量问题还是用户使用不当,而我们的服务站总是先维修再向一汽集团要钱。一汽集团要服务站调查问题原因,而服务站总是声称不是自己的过失也不愿自己吃进。这是最头疼的。作为服务站,我们总是希望及时为顾客服务。但是,如果这样的问题发生,我们就不得不推迟服务了。1999年的维修收入是370万元(300万元是一汽的三包维修,700,000是社会维修)。毛利120万元,净利300,000元。1999年我们的零件销售收入700万元。毛利6%。60%的零件向一汽东北零件中心购买。一汽零部件中心的品种不全。一汽集团用零部件支付他们的三包服务。如果这些零件是我们需要的就没问题。但问题是,他们经常没有我们需要的零件。我们有能力建成“四合一”经销商。可是,这取决于母公司的管理层如何决定发展方向,维修还是销售?再者,这是国营公司不是私营公司。我们不能象一些南方的服务站那样成为“四合一”经销商的原因在于:地理位置。这是长春,经销商已经很多了。管理者决策。维修先行还是销售先行?激励机制。由于是国营公司,激励机制不健全。当长春有人成为“四合一”经销商,长春地区的服务站受到很大压力。现在的经销商不是直接介入维修。在长春,经销商售出的卡车越多,服务站能接到的业务越多。但是,以后,经销商也有维修能力。大多数当地的顾客购买卡车后,也会去同一家经销商处维修。长春地区服务站的业务就会大幅减少。长春的奥迪服务站就已经遇到了同样的问题。1

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