433-450.pptVIP免费

1salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团C.薪酬福利体系2salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团1.工资体系3salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团为能真正起到激励作用，员工的收入应由原先的单一结构过渡到与考评紧密结合的固定部分加上多种形式的变动部分的结构协信今后的收入结构协信目前的收入结构基本工资*：奖金制仅限于销售部门固定部分年终奖或奖金*(比例不定)浮动部分目前采用两种形式：•年薪制：–年薪的60%作为每月基本固定收入，余下40%作为年终奖•固定月工资制：–固定月收入，年终按照评比结果分别发给0~3个月工资80%考核工资(浮动)年终奖金20%项目效益奖励固定工资基本工资：•责任•职务重要性•资历•市场薪酬水平根据个人每月综合表现考评的结果来确定根据项目完成所得利润提成根据公司年度整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑注：虚线部分的收入仅限于项目部月收入4salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团收入结构中各种形式的固定和变动部分起着不同的作用收入部分内容意义固定工资占月收入的80%，主要取决于职务重要性、所负责任、个人资历水平以及市场薪酬水准等因素•保证员工基本收入水平，给予一定的工作稳定感•“有什么能耐(职能)，干什么活(职务)，拿什么钱(工资)”考核工资(浮动)占月收入的20%，根据个人当月综合表现考评结果确定浮动比例•拉开部门内不同岗位之间的收入差距，形成内部良性竞争机制项目效益奖励限于项目部人员，根据每个项目完成情况提成，具体提成比例与分配方法分别由管委会和项目经理确定•项目部人员的一部分收入直接与项目收益挂钩，不仅提高了这些人员的工作积极性，而且赋予项目经理实际权限，与项目经理负责制相匹配年终分红根据公司整体效益情况结合各个部门对整体收益的贡献大小(具体比例由董事会讨论决定)确定部门整体奖金，然后由各层经理根据当年个人考评总和分配下属年终分红金额•将员工收入与公司整体效益直接挂钩，提高工作积极性•具体体现出不同部门在产品价值链中等重要性，并直接反映到个人收入中5salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团职能等级职务等级战略发展人力资源发展中心总裁办财务中心决策管理业务高级管理业务日常全面管理业务I日常全面管理业务II需要判断的、指导性业务或非重复性业务需要判断的重复性业务熟练、重复性业务高层管理中层指导监督操作层87654321战略发展部总经理人力资源发展中心总经理财务中心总经理财务中心总经理助理总裁办主任人事主管主办会计行政主管会计、融资会计编辑，总裁秘书信息技术员出纳行业分析主管文员司机法务主任信息中心主任公司领导总裁集团总部各职能岗位分布表计划、监督业务副总裁总裁助理6salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团(单位：元/月)集团总部员工工资表-20%-10%10%20%30%40%89600108001200013200144001560016800765607380820090209840106601148065600630070007700840091009800530403420380041804560494053204256028803200352038404160448032000225025002750300032503500212001350150016501800195021001720810900990108011701260职级职档7salarysystemRolandBerger–StrategyConsultants协信集团职能等级职务等级日常全面管理业务II计划、监督业务需要判断的重复性业务熟练、重复性业务高层管理中层指导监督操作层决策管理业务高级管理业务I87654321企划工程管理材料财务企划部经理开发项目部营销企划总监设计总监开发主办采购员开发部经理工程管理部经理总工程师总经济师项目经理项目副经理工程总监设计主管预算员监理内勤采购工程师采购主管内勤营销中心经理项目销售部经理销售支持部经理策划主管项目销售主管置业顾问文案销售支持员行政人事行政人事部经理人事主管计算机主管法务主管行政主管档案管理需要判断的、指导性业务或非重复性业务财务经理主办会计会计出纳采购部经理财务副经理企划主管公司领导总经理副总经理总经理助理司机，门厅接待员日常全面管理业务I策划部经理置业公司各职能岗位分布表8salarysystemRolandBerger–Stra...