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市公司总经理访谈要点1、业务流程好于管理流程。业务流程从94年开始已引入竞争意识,框框更少一些,目前运作基本上还可以。管理流程涉及条条块块,改革性比较强,管理缺乏从上到下的整合。例如财务不应是单纯的财务工作,必须和物流等管理相结合,但它们之间目前还处于比较原始的状况。在管理中,不能实时掌握财务状况,而且信息不完整。人力资源管理,原主要是干部工作,似有一些神秘感,缺乏公平、透明的机制。2、重组的重点主要考虑两个方面,一是建立扁平化架构的指导意见,学习国外的做法。二是重组绩效考核。改变人力资源管理的薄弱环节。要转变观念,目前已经有一个技术系数和业务系数,尚未实施,可以借助外力来推行。对业务流程不是很担心,主要是管理流程需要重组。2、在人力资源管理方面,无法面向社会招聘,工资结构,实行工资总额包干。原来工资分等分级暴露很大弊端,改革不配套。3、五个集中统一和县局管理的问题,容易做成一统就死,希望增加投资项目,什么东西都要上面批,挫伤积极性,拟明年预算时搞一个圈圈,在预算外给一个额度,额度内自由,额度外上报。以前按区域管理,统一以后应考虑是否还分区域,分区域易导致本位主义。4、业务指标下得太多,与总收入指标矛盾,很难设定一种十全十美的考核体系。下面部门总围绕考核体系转。考核体系设计不出来主要是因为对下面的情况还不完全了解。5、拟成立三个委员会:预算委员会、技术委员会、人力资源委员会。过去,市分公司严格管理,下面积极性不够,物资采购时效慢考核指标体系有一些问题。应从计划体系转向预算体系,计划和市场、财务脱节,上下都没有一个部门协调,容易产生困惑。应区分集团客户与一般客户的业务和数据。6、中国电信全程全网,但除了长途业务外都不能很好体现。例如“平保”的呼叫中心,各省统一调度有一定难度。集中呼叫后,责任增加,一个是管理,一个是服务,目前提供全国联网服务需要较长的时间。对新业务的反应较慢。要区分重要客户,保证重要客户线路。7、希望把本地网作为一个利润中心。8、要从普遍服务转到个性化服务,集中也不一定到苏州,也可以到县局建立各种中心。

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