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市公司财务部负责人访谈要点1、管理体制不顺。2、财务集中核算体制。集中核算还未到位,县局明确是营销服务中心,那么不再需要核算到县局。3、在机构设置上(1)财务部带帐务室不合理,建议撤销帐务室,帐务室的几个职能分到各部门,如稽核往前台走,这样马上能发现并解决问题,欠费管理放在哪个部门待定,建议放在市场部。(2)材料采购机构设置不合理,现有的设置使财务资金与物资采购相脱节,财务部不能及时掌握采购资金的需求情况,因此认为料帐应归并到财务部。(3)电话卡库存管理不合理,目前电话卡帐与实物都由财务部来管理,市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源,同时与省公司的相关部门不对口,因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。4、成本核算太粗,目前,我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务,这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。5、必须进入全面预算管理,目前各种审批流程漫长,效率较低,应通过全面预算来确立授权体系,改变目前各种审批流程,同时对其加强考核,使其权责利相平衡。6、投资分析及跟踪缺乏,建设、经营人员效益观念淡薄,如集团客户部在与竞争对手争夺客户或项目时,往往对该项目的效益如何很少考虑,结果很多项目效益很差或亏得厉害,市场占有率是高了,效益却很差,这不是企业的目的。7、固定资产投资计划与经营、财务资金计划有—定的脱节,主观意志对此影响太大。8、个人信用危机,目前我们无良好的信用评价体系,就我们中国电信来讲,不应以号码来管理,而应转变为用户管理,—旦该用户有不良记录,那么今后对该用户就得特别对待。9、建议设立市场调查部门。目前存在很多的所谓应急项目,其主要原因是市场调查不够,造成建设与市场脱节。10、对计划、统计、财务的IT支撑太弱。

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