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省电信公司市场经营部负责人访谈要点1、市场经营部目前主要以集团公司和自我为中心，应转向以客户为中心，关注客户需求。2、市场经营分析欠缺，没有策划，对客户了解太少，对竞争对手的分析也很弱。3、统一的产品形象品牌需要加强。4、业务的跟踪管理、落实很弱，缺乏反馈机制。5、信息系统不完善。6、人员不足，没有好的激励竞争机制。7、财务对市场策划、分析、宣传的支撑不够，应该有营销预算。8、市场分析和业务管理应该分开，应建立代理、代办营销体系。9、“绿色通道”涉及到的部门及环节较多，造成省与省之间，国际出口资源调配出现不畅。10、多点对外，集团客户部和多媒体通信局争客户。11、跨省的业务需求由集团公司集团客户部协调，花费时间较长（正常需要一个月）。12、横向流程与纵向职能部门之间的矛盾，导致跨部门的业务流程（如ISDN等）不畅。省电信公司人力资源部负责人访谈要点1、组织架构还是基于原来的行政模式，对市场的反应速度较慢2、岗位职责不明晰，岗位描述不完善，岗位设计应以流程为基础。3、必要的考核应与收入挂钩，拉开差距，做到分配公平。4、招聘重点应从应届毕业生转向社会上有经验的优秀人才，岗位设置应变以人设岗为以岗设人。5、培训的针对性不强，应加强在职培训。6、没有业绩合同和明确的业绩指标，业绩指标分解只到分公司而没有落实到个人。7、推行薪酬计划一方面需要加强人员培训，另一方面需要对大量冗余人员找到一个妥善的解决办法。8、员工的发展应从“A”型向“H”型转换，即单纯的管理到管理与技术并重，并实行岗位轮换。省电信公司运行维护部负责人访谈要点1、流程规定由集团公司牵头制定，强调全程全网，虽然做到了全网一致，但是各地网络设备和人员素质都存在差异性；而且流程从便于自身维护的角度出发，没有面向用户，缺乏个性化服务；并远远落后于新业务的发展，缺乏整体的规定，反应速度较差，没有规范、灵活的运行维护“方法论”，规章在执行过程中也往往变样。2、目前，省内网络维护、资源调度基本顺畅，但涉及到省与省之间或国际业务需要时（即需要集团公司协调等），则出现较多矛盾。如省际间资源的调配，国际出口的资源配置问题，应加强资源的统一调配。3、网络运维对于不同客户的服务质量一样，应该区分客户等级层次，区别对待。即实行“金、银、铜”牌服务。4、运行维护部门可以考虑实行真正的事业部制度。即人、财、物和其它权限的相对独立，便于应付竞争和突发事件。5、挤占维护资金的现象比较严重。支撑系统的建设资金不能保证，维护水平难以提高。6、资料、数据收集汇总的方式不正规、不严谨，失真的现象比较严重，迫切需要建立一系列的能够互连互通IT系统。7、市县运行维护一体化没有积极性，关键是“责权利”不明。8、运维人员的素质差异较大，缺少必要的员工培训，并详细规定人员的岗位职责，明确各专业部门界限。9、运行维护应由看护型转变为主动监控型。省电信公司财务部负责人访谈要点1、公司的运营应以市场为中心，管理以财务管理为中心。核心部分应围绕资金流的管理、信息流的管理、物流的管理三方面展开。三者中，对物流的管理相对较薄弱。2、在资金管理方面，需要在资金保有量上做更深入的工作。在帐户管理上，希望有4个左右的银行，这有利降低融资和服务风险。省公司是按资金性质分帐户管理，但市公司还没有这样做，有待于改进。营收系统的资金管理也存在一定的问题。3、在预算管理方面，比较薄弱，与企业的发展有一定的偏离度目标是实现预算管理模型，此模型应与企业的业务现状与未来发展匹配。4、在资金结算方面，成立了省公司资金调度中心。准备给各市确定一个现金保有量，最低保有量约为半个月，最高为1.5月，省公司为2.5月。这需要投资计划与资金计划相互配合。5、在信息流的管理方面，希望通过这次ERP，找到一套在管理方面做得比较好的软件。无论从成本方面，还是从信息共享方面来看，都需要由集团统一来做。6、在物流管理方面，实物资产的管理比较薄弱，主要是线路资产和备品备件。7、目前最需要的实现是资源管理，该资源系统的关口不应仅存在于后台，更应存在于前台，能与前台业务受理相衔接。...