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内部会议记要时间：7月24日16：00主题：讨论下一步的工作思路人员：张廷平、张巍、刘亚淘、郭玲记录整理：郭玲张廷平：咱们报告设计出什么内容？然后倒推。这个项目的思路？刘亚涛：理论部分：一个是过程性的东西等三块，作为组织，组织要是不做过程性的东西化，报告可能有两个层面即理论和方案。理论部分就是5w1h。给一个理论的导入，并强调与实践的结合，国外组织变革的背景，在国内为什么行不通，为方案做铺垫。方案部分：1、结构图，2、部门职责3、各部门之间的关系（结合业务流程）4、上下级关系（权限）同样把方案分两种，近期和远期张巍：我考虑我们项目的总体目标，1为登康设计3-5年的翻案，2为方案的实施提供培训3、提供支持。方案里最难的是近期和远期，3-5年内他要达到什么目标，现有的组织和他的战略怎样匹配，我想这是核心内容。访谈的信息：企业3-5年内的规划是不是成熟的？产品、规模？人财物信息在企业内部是怎样流动的？这些信息拿来之后是怎样应用的郭玲：分过程和结果两部分。过程：1、登康要什么？（1）转变员工观念（2）导入人力资源技术（3）为我们报告的内容，即写什么？写到什么程度？做铺垫。2、我们的目标：（1）老板要的（2）我们的目的。结果：报告张亭平：组织是解决什么问题？效益、安全、人的问题。架构含盖法人、治理、管理架构、这三者之间互相制约，我们解决的是管理架构的问题。影响架构的因素是什么？1战略、环境、人才、技术这四种因素决定了你的架构该是怎样。战略因素的现有的业务特点（做什么）决定了架构的样子，1环境因素在中国一定要分内外部，如登康轻工部就是他最大的婆婆。这是股东意志和法人意志的矛盾。内部因素主要就是价值观和群体素质和老板决定了你的架构。人才因素分内外，内部因素是技术1工艺技术和IT管理技术，所以我们要分清为什么目的服务。要把握这四个因素。我们不是研究问题，而是解决问题。管理架构的内容：1、战略理解：1、关注内部的战略沟通度，。2、战略认同度，员工对一个中心等的认同？2、通过对战略的理解，核心流程是什么（核心流程的层次，哪些环节在流程中是长项，哪些是短项，为今后的人员定编等做铺垫），（1）、我们想做一个企业的全流程解剖。（2）、每一级工作的描述是关键：干什么？怎样干（流程分解），在这里会分出业务和管理两个茬，在这里会知道对岗位的要求？有没有问题？可不可改变？是换人还是换流程，即是流程还是人的问题，若是人的问题，在人力资源方案的设计中，会不会考虑进去？关注的顺序：成本？效益？安全？发展？收益（个人）？老板是从上向下考虑，员工反之我对流程的定义：一件任务，用什么方法？通过什么手段？需要什么条件来完成的具体描述。流程优化就是按照某中逻辑按照方法、手段切割成安全的、效率最家的可管理单元。流程优化的极点就是岗位。在诊断中，我们要分出哪些是给老板看的？哪些是给员工看的？3、组织结构是什么4、在组织结构下的管理关系是什么？这是指导下面人力资源的根。2