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公司战略形成的过程公司现有能力对战略的支持企业内部价值链分析，公司核心能力是否可以支撑所确定的战略目标企业优劣势的分析公司优劣势与战略目标的关系没有具体详细的战略实施步骤，战略目标只能是一句口号也没有相应绩效管理，无法让公司的战略发挥实效内外部利益，明确战略使命和远景组织结构诊断组织结构的诊断通过对公司战略，组织结构，内部生产和职能支持三个方面进行深入分析装配机加工艺编制企业战略人力资源管理流程财务管理组织结构检验信息技术科技研发公司组织结构图公司的现有组织结构不是从企业战略出发设置的直线职能制与矩阵制的矛盾，让公司的管理体系混乱缺少对各部门系统、全面的考核高管团队没有体现集体决策的优势，反而因为指挥链的交叉，影响了效率由于组织设置原则的缺位，导致部门职能界定不清部门变换频繁、临时结构设置过多，也是组织设置原则缺位的表现没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，另一方面又存在着或多或少的职能交叉各部门工作的不足还体现在部门不具备专业化的能力缺少岗位说明书，无法将部门职能落实到具体的岗位上由于没有明确的管理制度和工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障同时也使部门领导花大量的时间和精力在协调工作上，技术管理和行政管理职能弱化工作审批程序繁琐过多，看似严格控制，其实无法确定责任部门和个人公司技术部门的问题主要集中在…公司生产部门的问题主要集中在…公司的职能服务部门的问题主要集中在…计划部定位为公司的科研、运作的总计划调度部门，职能设置过多，导致主要职能没有得到充分发挥完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而目前公司在这些方面有所欠缺人力资源方面，公司员工对现在的人力资源管理基本上没有认同感人力资源部门的设置和功能都不能保证企业未来发展的需要作为临时机构，技改办和型号办的工作没有实现成立的初衷设备中心、配套中心以及物资公司职责相似，分设机构浪费了资源公司办公室…在支持功能层面上，主要从公司的流程方面进行分析，主要存在的问题又以下几个方面…人力资源现代人力资源管理已经从传统上的人事管理向更加商业化的以业务驱动为主的资源管理转化设立公司的人力资源管理体系需要着重解决公司目前在人力资源方面的问题现代人力资源管理的核心是从员工招聘到岗至员工离职的整个“员工周期”人力资源战略与规划确保公司整个人力资源架构和公司的战略保持一致目前，华北光学仪器公司基本上还处在传统的人事管理阶段缺少人力资源规划，公司战略目标实现受到制约的主要因素在于人知识共享方面，传、帮、带的双方思想上的差距，出现爷爷带着孙子干活的局面员工管理制度的缺失，使很多人力资源工作无法可依人事保卫部主管人力资源工作，但是职能分散不集中员工的外部招聘没有计划和针对性，随意性较大内部招聘工作基本没有进行没有建立后备的人才库没有岗位分析，导致在岗员工的工作职责不清晰员工培训计划和培训工作流于形式培训方式的选择同时，培训结果没有考核薪酬方面，结构的不合理压抑了员工的积极性薪酬没有和岗位、员工的资历、资格等挂钩，确定没有明确的依据，仍是传统的大锅饭的平均主义同时，还导致同岗不同酬的现象出现（内部不公平）薪酬水平没有考虑市场的平均水平（外部不公平）实际收入与员工预期收入相差太远（自我不公平）薪酬浮动比例虽然很大，但是浮动的幅度却很小，不能起到积极的激励效果目前的激励手段单一且多为负激励公司考核工作的最大特点是正式考核只到部门，岗位考核的工作由各部门自行承担部门考核也仅仅以短期的计划完成情况代替对中干的考核由公司组织部进行，其中定性指标过多，考核主体也有问题对员工的考核在各个部门内部完成，考核指标不统一考核结果没有成为奖优惩劣的标准，员工不仅失去了积极性，员工成长通道的单一，让大多数人觉得在公司没有发展前途缺少客观的晋升标准也使员工对公司失去信心员工职业生涯规划公司没有离职管理机制，不能将与公司战略目标不一致的员工淘汰，也不能合理的控制人力成本