葛电二滩.docVIP免费

葛州坝伴随着新千年的太阳，葛电新领导班子紧紧抓住这一机遇做文章，本着精干一线、精简机关、加大进峡力度的原则，改革用人制度，实行内部退养和退岗制度，将空出来的科处级干部岗位实行竞争上岗，逐步建立全员竞争上岗、转岗分流、内部待岗的动态管理机制。改革大中专应届毕业生录用办法，废除职工子女优先进厂办法，进干面向社会，实行公开招聘；加大医疗制度改革，遏制医药费增长过快的势头。不仅将科学合理地改编、分流人员；更重要的是要形成科学的管理体系、先进的管理手段和方式、合理的激励和制约机制，并促进全员素质的全面提高。二滩敢不敢与世界接轨，能不能与世界接轨？这是工程刚刚启动时摆在二滩人面前的重要课题。第一道关是检验开放意识，第二道关是考验你的真本领。二滩人也有过担心，也有过彷徨。在施工开始时，中国人辞退外国人，人家拎起行李就走；外国人辞退中国人，中国人到处告状，外国人对此感到不可思议。经过做工作，大家都认为：改革开放到今天，需要向前再迈一大步时，一定要有这个胆量。我们张口闭口“与世界接轨”，最根本的是转变经营观念、建立现代企业管理制度，最终实现与世界的接轨。二滩公司建立现代企业管理制度的突出标志是推行项目法人责任制。二滩公司成功的关键是，在建设电站的同时，构建起成型的“法人治理结构”。计划经济年代搞大项目，国家投资并派干部去领导，赔了赚了都是国家兜底。二滩公司受聘于股东，职责十分清晰，就是对股东负责，一切经营行为都要围绕着股东利益最大化而展开。这种“法人管理结构”克服了旧体制的弊端，突出表现在三个方面：第一，企业对投资效果直接负责，真正实现了责、权、利三结合。作为业主，公司不仅要对立项、施工负责，承担建设风险，同时，还要对项目建成后的运行、还贷负责，承担全部经营风险，并拥有经营利润分配权，这就构成了科学化、规范化管理的前提。第二，创立建、管相结合的模式，实现基建投资和生产利润的良性衔接。由于建设者又是建成后的经营者，所以避免了建、管分离体制下所产生的工程概算难控制、投资规模膨胀、基建投资效益差的问题，投资效率明显提高。第三，为中国大型基建项目与世界接轨提供了宝贵经验。“法人治理结构”的实施，使二滩公司有可能大胆运用国际招标分包制、工程建设监理制、合同管理制等国际通用规则。筹建之初，二滩按照董事会提出的“四高”要求，对实现电厂内部管理的组织机构、管理制度、工作程序、企业文化四个层次如何进行统筹规划和设计，提出以改革创新的精神，瞄准国际先进管理水平，打破传统电厂管理模式，建立新的管理体系和运行机制。———规划组织机构和设计高效的人员配置方案。运行部实行六值四运转，按原电力部制定的标准，像二滩水电厂这样大的装机规模，定员应有1200多人。二滩水电厂首先把减人不减岗作为改革的突破口，把人员控制在200人以内，每万千瓦占有人数0.6人，在建厂之初就达到了国内电厂的先进水平。———划清权限，明确了各层次、各个岗位的责任制，各级组织和领导各司其职，各负其责，形成垂直指挥系统和横向联络系统。———搞活企业管理“细胞”，建立以班为基础的综合管理架构。削减了中层管理人员，技术、设备、计划、统计等管理都以班组管理为基础。班组把管辖的设备落实到人负责管理设备台账、图纸资料、设备缺陷、检修履历、检修维护计划，并把工作绩效同经济收益挂钩。———以计算机管理为基础，建立客观公正的业绩评价体系和经济责任制考核办法。———实行以岗位工资为主的分配制度，适当拉开岗位之间的分配差距，进一步建立、健全激励机制。为了保证这些新的机制能真正动作起来，二滩水电厂同时建立起了一整套现代企业管理制度：———建立定期巡回检查制度，使运行管理从传统的管理方式向少人值班方式过渡。———建立A、B、C定期检查维护制度，从传统的检修管理向状态检修管理过渡。———建立、实施目标管理和考核评价体系，从“以人治厂”向“以制治厂”转换。———建立、健全了生产、技术、安全、经营、行政、人事等管理制度共9卷39册，各种技术规范5卷33册。这些机制和制度的建立，使企业在运行之初就形...