访谈总结－总经理郭长宝.docVIP免费

访谈内容总结时间2003-6-12被访谈人郭长宝被访谈人部门职务总经理电话手机Email提问人何平记录人主要内容：Q：A：总公司对报告很肯定，但也说了肯定不是公交人写的。其中对公交发展写的很透。后来又征求其他人意见。又有人提出不同方案。但没人反对。咱们提出是基建归总公司，场站独立出去。开发自己成为公司。有人提出跟四达合并成立市场化公司；也有人说独立改制；但是无论怎样，房产肯定要跟基建分开。Q：我们从公司历史谈起，我们成功的因素是哪些，有哪些经验教训。主要九八年之后A：当时总公司合并。优势，主要是房产资源进行整合，包括土地整合、人力整合。我们把下属公司的几个开发项目都拿到公司了，这样就有项目可作。以前在公司内部形成了无序竞争。开发公司都拿过来就集中了土地资源。开发公司以前没有什么人才，真正基建人不愿意来，合并后，我们整合了一批技术人员，力量相对较强。从前的开发我了解的是他们把行政和项目合着干，现在我们把项目与行政分开干。第二点，形成了自己的开发运作。从前都是与别人合作，但是只是土地出具，协调运作并没有房产开发真正的运作。但是98年以后，我们进行了真正的自主开发，这些项目开发的效果都不错。第三，开发实力逐年提高。当时接手注册资金1200资产不到1000万，和总公司处理不好，很多资产划归给总公司但是也没有。开发公司也很悲观，不知道怎么发展。现在总资产超过两个亿，净资产四千万。我们利润三七开。投资项目投入三千多万，实际替总公司投资，我们朝着正常轨道发展。第四，虽然我们不是大的公司，我们房地产背依公交的品牌，国营单位，在社会上在客户中形成了良好的口碑和资信。这是无形资产所以房产公司从九八年到现在发展还是逐步上升有一定的吸引力。总体上开发公司比较成功。问题呢，突出有以下几个第一，总公司控股，项目运作没有进行真正的企业管理制度，很多项目的开发总公司要参与管理，还有很多项目错过了良好的时机。比如甘露园二期，公司领导由于对市场信息了解的不完备，还有一些判断的偏颇，导致项目开发的决策产生误导和误决策第二，干部素质缺乏市场应备，造成某些项目没有作或没做好。在管理干部的思想观念没有真正完全转换到市场第三，企业没有真正走入社会，总是扶着栏杆走。原因很多。一是思想观念，二是总公司不支持，三是当时由于公司小银行不支持贷款，现在倒是纷纷找上来要求贷款。可是我们没有好点的项目第四，人员较多，老化情况严重。企业负担很沉重。我没有人事任免，任命一个副部长（副科级）都要总公司批。人员辞退的限制很多，我们最多给他调岗，直到自己干的不顺主动辞职。第五，我们的确管理存在很多问题。我有责任。我这人心眼比较软，想着这些老人干了一辈子了总不好意思真正把人家给开发，没有真正的狠心野心，在制度管理、款项报批总会放宽，所以我的确是这点阻碍企业发展。公交还有一个特点就是裙带关系很重Q：未来发展，挂着公交的牌子必不可少。但是现在一样面对人员调整问题。按市场运作，是不是难度会太大。面临两个问题：一是不同意，二是同意了也会进行运作干预。A：总公司的总经理对独立改制是有信心的，但是不能损害公交的利益。公交是想把运营能力强的子公司，把公交资产盘活，为公交发展作贡献。这种思想倒是正确的。公司无论让我们怎么发展，也不可能完全推向市场，最好是按市场运作，在与总公司关系上进行更好结合Q：总部平时管理A：该管没管，不该管的管了。比如，我拿了总公司的土地，开发项目究竟挣多少钱，没人管。钱都在我这放着，公司说需要投资缺钱，你给我投吧。可是一块地究竟立项如何，预计挣的钱，总公司往往会有不切实际的期望再有人的管理，连副部长都要管。Q：A：总公司对公交土地资源的开发没有统一的资源规划，有精力就干，没精力就不干，没有考核没有规划。那就是开发公司觉得哪里好就干。但是我们现在干的都是九八年带过来的。新的项目还没有。公司认为回龙观项目要挣一两个亿。Q：开发拿规划总公司批A：我觉得可以，但是有前提。开发公司作规划是能够站在总公司的利益上。但是总公司还是认为开发与评审的人一家子Q：计划A：现在我报多少他们就...