访谈总结-王文清.docVIP免费

访谈内容总结时间2003-6-13被访谈人王文清被访谈人部门职务原书记电话手机Email提问人何平记录人张丽君Q：评价经营管理状况。A：在一次会议上讲过（索要该文件）。基本上走合作开发的道路，没有得到外界承认。给总公司发展提供了一些资金，锻炼了队伍。98年由合作向自主，从内部向外部转变。得到了2级资质。形不成规模的开发，效益低。要形成规模，必须走向社会。没有决策自主权，限制了发展。Q：取得成绩的主要原因。A：依托公交优势，土地资源。但是没有危机感，没有压力，错过了很多机遇。随着利润空间的降低，风险增加。过去几届班子艰苦奋斗，特别是刚组建时，都很有贡献。Q：内部运营机制。比如用人、激励等机制。A：沿用公交总公司的管理方法。会花钱到会挣钱还是有很大区别。Q：经验教训。A：没有发展规划，走一步看一步。更无法凝聚人。而且规划还要说服总公司，决策迟缓，不懂开发，拍脑袋决策。争取政策方面有所欠缺。给政策与要政策，要是主要的。要政策与要钱，要政策是主要的。对经营效益没有监督，也没有相应的激励。体制不顺，机制落后。Q：部门之间的协调运作。A：基本上是计划经济的模式。管理不规范，流程不畅通。惯性运转，没有约束机制。一换机制二换人。人员素质低。制度应该比较健全，从无到有。去邯钢学习成本倒推机制。必须要有总公司对口的部门。书记、经理、副经理、工会主席。总经理应该依托三总师，给决策提供支持。倾向于此种方式。全盘考虑的话，总经理兼党委书记。工会与副书记一个人即可。Q：外面找投资者。A：不一定行得通。比如巴士上市后，结构还是原来那一套。Q：开发公司走向市场，必须有自己优势，如何培养自己优势。A：巴士控股如何看待。Q：巴士有资金优势，公交土地，这样就有了抗风险能力。A：从理论上讲是可行的。但巴士控股，开发是巴士说了算。开发内部用地比较困难。Q：改制时把土地作为政策与公交总公司明确下来。A：可以。总公司领导的阻力、下面公司的阻力。今后依托的土地优势也慢慢减弱。Q：可以开发土地，给总公司一部分资金。A：总公司有很大资金缺口，更愿意把资金把握在自己手里。Q：业务部门与综合管理部门之间的协调。A：有很大进步。工作比以前顺畅。但是不到位。Q：有哪些不到位。A：如前期发展部，目前项目完成后，该做什么项目？对将来的项目没有规划。Q：这个是否应该有公司领导来承担。A：对。和领导层也有关系。Q：A：郭总总是不得不把大部分精力放在应急上面，配合市政工作，你想，那么大的单位，那么多得人，那里须要改站都要我们总经理去，他的时间必定要被分割占用。Q：这里工作的衔接情况A：这里的工作需要规范的流程，该请示谁就要请示谁，不能说谁官大谁说了算。这里在这方面有些欠缺，总是不知道该怎样才能按照规范的流程进行工作。再有一个就是制度，如果没有制度和流程工作必然陷入无序的状态。国有企业多年形成的东西根深蒂固，所以要想从思想观念上进行革命是非常重要的。流程必须要做出来。我们这里需要这些。必须要把工作的顺序一步一步理出来，不能进行要改制工作必须建立正常的工作秩序。谁的急谁着谁的责谁负。Q：您对经营部的A：项目的决策分析·企业发展规划·项目损益分析。都该他们做，他们都没有即使做出来。Q：A：必须把主业工作中非常重要但是的确与房产公司无关的事务性事情剥离开。否则陷在事务性的无关工作中，占用的时间太多。要我看单位领导工作中都非常认真，但是并没有规范的规则来对工作进行指导和约束。Q：对公交房地产公司未来的预期。影响因素。A：如果直接和郑总对话，弄清楚他的想法，可能更好。与总公司总的思路有很大关系。各位领导对改制看法不同，会影响到改制的效果。有些领导可能会认为四达不应该成立，目前的状况，有些骑虎难下。比如基建部的职能肯定要存在的，但放到哪里，是一个问题。Q：如果方向不定的话，很有可能这次改制不了了之。或者换汤不换药。A：领导说基建和开发不分开，也很难说服。我认为开发公司应该独立出来，不要背那么多包袱。基建的职能不应该放在开发。应该独立出来。场站建设部不成立公司，归谁管？基建部只是一个职能部室，怎么领导一个公...