公司改革发展报告（第一稿）.docVIP免费

改革管理体制建立科学流程促进公司健康发展同志们：公司自成立以来进行的最重要、最全面、最系统、最彻底的一次内部管理改革取得了阶段性成果，初步达到了机构到位、职能到位、人员调配到位，公司内部运作机制正按照设计方案的要求向新的机制过渡，公司发展呈现出新的生机和活力。下面，我受公司党组会议和总裁办公会议委托，就公司改革发展问题作专题报告。题目是：改革管理体制，建立科学流程，促进公司健康发展。一、公司改革发展的历史回顾公司成立8年来，一直在进行改革探索，公司在改革中站稳了脚跟，在改革中一步一步地前行，在改革中逐步发展壮大。可以说，公司的发展史就是一部改革的历史。1995年，在公司正式成立之初，我们就开始探索公司改革之路，进行了分公司试点。撤销了农业业务部和林业森工业务部，成立了农林分公司，对部分存量资产实行委托经营打破原来的部门界限，对人员进行重新组合。实践证明，分公司的组织形式在经营管理过程中存在着许多矛盾，不能很好地适应市场经济的需要。但这次探索为以后的改革提供了十分宝贵的经验。经过充分的酝酿和深入细致的工作，1996年初进行了公司历史上第一次大的改革，集中对子公司、分公司和业务部进行了合理的重组、撤并，按照确定的产业发展重点，重新组建了十个全资子公司，对公司资产进行了比较大规模的整合。这次改革，规范了子公司名称，统一了公司形象，初步建立起母子公司一体化的格局。形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次的公司基本框架，即：以战略发展规划，资源优化配置，重大问题决策，协调监督服务为主要职责的决策层；以集约经营，提高效益，健康发展，建立产业优势为主要职责的管理层；以科学管理，降低成本，开拓市场，创造利润为主要职责的经营层。这种格局一直沿续到2000年，对公司的生存和几年来的稳步发展起到了决定性的作用。1997年至1998年，成立了国投集团，参加国家第二批企业集团试点，为公司争取到了一系列政策支持。公司控股的一些主要投资企业成为了国投集团的成员，使这些企业在“国投”的旗帜下得到了较好的发展。在公司内部，这两年总部的机构时有微调，职能时有小的调整。总的来说，这两年公司机构保持了相对的稳定，而在经营机制和内部管理体制上，进行了大量的有益的实践和探索，提出了对子公司进行多元投资主体改造的基本思路；开始对全体员工进行考核，推进了按需要用人和按业绩进行奖罚的用人机制改革；规范了员工收入管理；初步建立起社会保障制度，相继建立和推行员工基本养老保险、补充养老保险和失业保险制度，建立了员工个人基本医疗帐户，在建立和完善住房公积金制度的同时，按规定向员工出售公有住房。所有这些改革，大大地推进了公司向着市场化方向迈进。为适应外部形势的变化和公司管理与发展的需要，在1999年初对公司总部机构进行了重组，以新的职能为核心，按职能设置机构，按职责设置岗位，按岗位需要配备人员，进一步强化了总部的职能作用和岗位责任制，理顺了公司管理关系。子公司和电力事业部推进了以项目经理责任制为核心的机构改革，明确项目经理为投资企业经营管理的直接责任人，强化对投资企业的管理。随着项目经理责任制的建立，初步确立了公司系统两级管理责任制的框架，即总部对子公司实行经营目标责任管理，子公司内部实行项目经理责任制。通过改革，精简了公司内部机构，强化了对投资企业的管理，建立了职能管理岗位和项目管理岗位两个系列，为公司的进一步改革打下了良好基础。2000至2001年，按照公司新的发展战略和业务选择，对公司资产进行了新一轮的重组，从成立资产管理部到组建两个资产管理公司，将经营类资产与资产管理类资产分开，对不良资产实行相对集中管理，便于子公司的经营管理和业绩考核；从成立金融资产管理部到国融资产管理公司的建立，开拓了公司新的业务领域；将电力事业部与国投中水公司合并重组，成立国投电力公司，为进一步促进公司支柱产业的发展创造了条件；国投高科技创业投资公司的建立，适应了国家高科技划转项目的管理需要，也为公司开辟了新的业务空间。在改革过程中，先后注销了建化公司、建业公司和农业...