公司改革发展报告（第二稿）.docVIP免费

改革管理体制建立科学流程促进公司长远健康发展（讨论稿）王小康2003年2月18日同志们：公司自成立以来进行的最重要、最全面、最系统、最彻底的一次内部管理改革取得了阶段性成果。王会生总裁在主报告中对这次改革所取得的成果进行了实事求是的总结，并对全面贯彻落实公司改革方案、进一步深化公司改革提出了总体要求。按照公司党组会议和总裁办公会议的安排，我就公司改革发展问题再作专题报告。我报告的题目是：改革管理体制，建立科学流程，促进公司长远健康发展。一、公司改革发展的历史回顾公司成立8年来，实现了资产规模不断扩大，经济效益稳步增长，公司实力逐步增强，社会地位不断提高，公司形象日益提升的可喜局面。特别是，通过公司广大员工的不懈努力和辛勤工作，有力地推进了公司参股控股企业的改制和规范，促进了公司投资企业的现代企业制度建设，为国有企业的改制、改革作出了应有的贡献，获得了社会的广泛好评。这是在党中央、国务院的正确领导和亲切关怀下，在中央各1有关部委的大力支持和帮助下，公司党组和领导班子带领广大员工艰苦奋斗、锐意改革、勇于探索的成果，也是公司全体员工向党中央、国务院交上的一份合格答卷。总结公司的发展史，完全可以说就是一部改革创新的历史。这部改革创新史可分为三个主要阶段：第一阶段，是公司的创立与统合阶段。国家开发投资公司创立于我国由计划经济向市场经济转轨的关键时期，公司的成立是我国投资体制改革成果的具体体现。在公司成立之初，面对转轨时期复杂多变的社会经济环境和公司内部现实存在的多重矛盾，公司党组及时决策，大刀阔斧地进行了历史上的第一次大的改革，集中对子公司、分公司和业务部进行了重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合。这次改革，规范了子公司名称，统一了公司形象，初步建立起母子公司一体化的格局。形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次的公司基本框架。这次改革，对公司的生存和稳步发展起到了决定性的作用。第二阶段，是强化经营管理阶段。在公司生存问题基本解决以后，于1999年初，公司工作会议适时提出强化经营管理工作，积极推进公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。并以此为标准，对总部机构进行了改革，进一步强化了总部的职能作用和岗位责任制，理顺了公司管理关系。子公司和电力事业部推行了以项目经理责任制为核心的机构改革，明确2项目经理为投资企业经营管理的直接责任人，强化对投资企业的管理。建立起公司系统两级管理责任制的框架，即总部对子公司实行经营目标责任管理，子公司内部实行项目经理责任制，促进了公司经营管理水平的提高和经济效益的稳步增长。第三阶段，是进行大规模的资产整合阶段。2000初，公司党组确立了公司新的五年发展战略和业务选择。按照公司发展的新要求，公司进行了持续两年的资产重组：从成立资产管理部到组建两个资产管理公司，将公司资产按经营类与资产管理类进行分类，对不良资产实行相对集中管理，强化经营类项目的经营管理，强化对子公司经营管理工作和经营业绩的考核；从成立金融资产管理部到国融资产管理公司的建立，开拓了公司新的业务领域；将电力事业部与国投中水公司合并重组，成立国投电力公司，着力培育公司支柱产业；国投高科技创业投资公司的建立，适应了国家高科技划转项目的管理需要，也为公司开辟了新的业务发展空间。在资产整合过程中，先后注销了建化公司、建业公司和农业公司，这是公司业务选择的必然结果。资产整合的结果，进一步明确了公司的发展主业，也使公司的发展思路日益清晰。事实上，公司的改革创新是一个连续的不断推进的过程，是一个逐步深化的过程。在这个过程中，公司的管理体制逐步得到完善，经营机制逐渐适应市场经济的需要，符合公司特点的经营理念逐步形成和确立，广大员工的思想观念也发生了翻天覆地的变化。正是公司上下齐心协力，团结奋斗，3不断改革创新，使公司一步一个脚印，一步一个台阶，创造了公司辉煌的历史，更为公司今后的进一步发展创造了良好的条件。二、公司进一步改革...