1030总裁汇报记录.docVIP免费

三个问题第一个问题三个药厂，最后要给一个结果三个总经理，是不是要变成一个总经理，两个副总经理，统一核算反过来说，三个企业，资源浪费了，但是相对却灵活了第二个问题从前只有总部去融资所有的银行都和我们总部打交道现在所有的子公司都可以融资按道理，资源应该集中，分散以后，资源就浪费了，但是你们觉得谁好谁坏第三个问题东磁现在是统了，是不是以后一分为二，发展会更快一些关于企业内部资源分散，无法形成合力的现象，关键是看资源浪费和其他方式比较的差异是多少。中国为什么要把所有的军队分开。国外的企业到了一定的人数就要独立出来，同样的行业要分成几个企业来运作，协调上，调控上，指挥上要跟上。反过来是不是都是航空母舰就能打仗，也需要小的。你们说的都是对的，关键是用在什么时候，我要的是根据横店的情况，横店的企业，根据各个理论给我一个建议。不可能失去平衡的。我们好的东西到底是不是大于不好的东西。如果不好的东西大于好的东西，这里面主要是一个平衡。你总结出来以后，要给我一些建议，如何来解决这个问题。低工资，高奖金的问题这是从前大老板的思路。低工资可以低成本和外部竞争，高奖金可以有效激励。现在我总部已经改掉了。以前我们人才都是本土人才，所以没有问题。现在国际化，低工资肯定不行。没有竞争力。工资模式这个东西是我明年是要推出来的。现在工资的模式是当前需要解决的关键问题。我想把工资总额这里改革一下，但是下放到子公司，如果管理不善，会吃掉我的利润，又要发挥积极性，还要推动它的生产力，还要控制我的风险。横店在横店本地的员工，大部分认可奖金的模式。但是外面的员工可能不接受。企业过分依赖个人的问题国外的企业管理体系非常健全，但是经常就是换了一个人，企业就不一样。管理能够防范风险，提高效率。但是方向还是企业家来把握。我的意思，就是人还是主要作用。假如我把东磁的总经理换掉，另外一个人的能力，也许比现在的总经理做得好。总部很多高层管理者，生怕高层管理层下去以后公司会乱套。我说这是不对的。我认为横店的框架已经搭在这里了。整个宏观经济形势不行了，换人也没有用的。横店取决于核心人物，很多大企业也是取决于核心人物，所以，这里面就是依赖度有多大。运营计划的问题是不是需要运营计划？知道了有什么目的？你们认为需要吗？我现在管理，不需要运营计划，我每个月财务进行监控。目前运营计划每个人分管的一块，大家都会有了解。但是不是很系统。（你可能关注的是大的指标。）我一直在想，管理中，人是很复杂的。对于我这种控股公司型的，能不能形成一个简单的有效的。我牺牲一些东西，但是提高管理效率，这样集团就有做强的可能性。（第一点，要有管理的体系，第二点，要关注重点。关键我要建立有效率的体系。我可能很粗放，可能下到下面有人管。）行业列出来，光是磁性材料我要搞运营计划，也很麻烦。对我这个公司，到底是利润指标重要还是运营计划重要。总部的定位，到底到哪一层，这个搞出来对我是非常有价值的。我现在在抓：第一，各个子公司产品之间的平衡，三个药厂不能冲突。第二，我的投资，方向我是要抓得非常牢的。比如有的企业有钱了想投什么我都要管。投资的额度，尺度总部是非常严格的，控制得非常强的。第三，人事方面，我们控制到董事长总经理，现在是副总。防止他们搞不公平的用人。第四，利润的审核，以前对于利润的确定，真实性，我们管得很严的。我是想提炼一些要素，这样这部车就不会撞护栏，牺牲一些就牺牲一些，用宽松的环境让企业做大。原来有企业管理部，但是2000年撤掉了。从财务的这条线走。对于企业内部信息的理解我们主要考虑战略的问题，再一个有一个考虑金融性的投资。关注投资收益。（目前在战略性向金融性转移）主要是业务发展的战略问题，至于战略思路定好了，该怎么做，是你自己的事情。如果你需要信息，这是信息收集的问题，我们通过会计统计来实现。现在做业务战略最关键的信息来源并不依赖企业内部的信息。我们主要做产业经营的业务战略。去年就卖了19个企业。资产增值保值和投资收益，这是我很关注的。关于外地企业的约束对于外地企业的约束。...