设备部经理裴志华访谈总结.docVIP免费

访谈内容总结时间2003-11-19被访谈人裴志华被访谈人部门设备部职务经理电话手机13997672810Email提问人杨建云记录人杨建云主要内容：Q：部门职责是什么：A：1、加强设备管理，督促分厂做好设备维修，联系外部维修；2、组织技改、节能；3、组织大修工作和前期准备工作；4、协调各分厂间设备调配；5、设备台帐记录Q：发挥部门作用存在什么问题？A：考核不能落实，有制度不能落实，曾经写过一个设备管理制度，想以公司名义发，结果审批了一圈后不知道下落，只好在部门内部执行。其次是部门人员如何调动积极性，部门人员从分厂出来，待遇减低了，没有发挥出真正的作用。Q：部门考核指标是什么？A：1、生产的稳定性；2、没有设备事故；3、大修、维修的费用和时间控制；4、技改和节能的措施是否落实，Q：大修的费用如何确定？A：参考往年的大修费用，分配到设备部，由设备部向各分厂分配。设备部安项目统一分配，项目的落实花4－5个月的时间，主要是资金、日程的安排。Q：你一般向谁报告工作，谁对你分配的大修费用检查控制，生产厂怎么看费用分配？A：向生产副总报告工作，我不知道其他部门对大修有什么牵制。生产厂现在没有什么看法，主要是大修定义准确，有异议做沟通。Q：正常情况下的维护费用如何控制？A：根据已往的统计数字和设备状况做分配，做出计划交企管部，由企管部下文分配到各分厂。维护费用一般每年都是平衡的，新费用按项目分配。Q：你如何对设备管理？A：平时每个月出设备简报，对各分厂的设备管理做评比，关键是评比得不到落实，公司扣款可以，奖励不能兑现。Q：部门和其他部门协调存在什么问题？A：主要是分厂对外协维修干涉比较多，分厂指定厂家，干涉设备部。和其他部门的关系不太多，主要是生产部、企管部、财务部。最多的是生产部，双方业务有搭接，双方在有些工作上有问题，例如技改节能，节能组织落实由设备部管理，生产部有一个主管，负责节能、安全、计量。生产厂有新的技改方案不知道向谁报告，我也不知道该不该接这个报告，导致现在生产厂再也没有新的技改方案。和财务部协调主要是在付款环节,设备部在做工作前要先和财务部协商。企管部一般是计划组织工作，企管部应该审核但没有能力。部门绩效考核由企管部落实。人力资源部算帐发工资。Q：请谈一下对人力资源部的看法？A：1、职工积极性没有调动起来2、在薪酬上只有主管、中层、高层，技术人员没有做严格区分，薪酬只根据行政职务定级。3、培训做的不好，应该请一些外人来给公司内部人带来一些新鲜气息。4、用人关系严重，下面不便于开展工作。Q：对公司高层领导的看法？A：1、公司领导说话必须有人落实，没有秘书的情况下必须有一个部门督促落实。2、领导必须管全面，领导应对一些工作给予关注。3、领导周围的人通过渠道上去，对全局缺乏了解，领导听这些人的话多了，逐渐对公司的发展方向难以把握，难免做出错误决策，最后下来只能是对某些人有好处。4、不同职位的报酬不明确，不公平。Q：对公司发展目标的看法是什么？A：大致知道一点，没有成文的东西，有一个大致的方向，估计还在变化，总经理说的不一定代表董事会。未来5年是公司的生死关，能坚持5年还有机会。5年倒闭的机会不大，5年盈利可能性也不大。我很希望公司能有很好的发展。Q：设备购买的决策程序是什么？A：设备购买的权利在曾总，提出由分厂或设备部，设备部负责选型，生产部几乎不起作用。Q：设备报废管理如何进行？A：设备报废后就放入仓库，没有明确的政策规定报废设备如何处理，没有人敢处理设备，报废后财务上进行帐务处理后就封存了。Q：A：Q：A：Q：A：Q：A：Q：A：重大发现：1、2、3、4、