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后现代企业时代2001-11-29麦肯锡的“十大转型”方案失败的一个原因，在于没有看清现代企业制度存在的缺陷。同样的情况也曾发生在台湾宏基公司的施振荣身上。１９８６年他引进一批“空降部队”对企业进行所谓的现代企业制度改造：重组业务，推行产品事业部和区域销售事业部制，采取内部交易制度等，但仍无法解决管理层次过多、信息反馈缓慢、激励不够、控制不力等问题，曾引发巨额亏损。后来他从麦当劳受到启发，成功地设计、运用了一种新办法，即将下属的分（子）公司转变为在产权上独立的股份公司，引入外来股东，宏基不再占多数股份；在经营上采取当地采购、当地生产方式；宏基由母公司转变为核心公司专门负责品牌的推广与战略整合，依靠品牌影响力来控制这些公司。宏基的做法已具有后现代企业制度的一些特征。企业超速成长理论提出，企业产权制度已由古典企业制度（如独资公司、合伙人企业）、现代企业制度（如股份公司）逐步走向后现代企业制度。后现代企业是一个由核心企业实行战略领导，众多独立企业（卫星企业）参与组成的战略性经营集团。战略管理权和经营权分离是其重要特征，核心企业拥有统一的战略管理权，卫星企业自主经营、自负盈亏，但在战略上接受核心企业的领导。当然，那些靠行政命令捆绑的国有企业集团和一些松散的企业间的合作关系并不属于后现代企业范畴。后现代企业制度是一种法人主体多元化与所有权主体（投资人）多元化并双向开放的产权制度，它融合了古典企业制度和现代企业制度的主要优点，又解决了这两种产权制度存在的问题，是一种最具开放性、最具发展性的产权制度。它具有同步最大化的融资力与扩张力，克服了古典企业的封闭性，并大大超越了现代企业的发展能力，同时也解决了现代企业制度无法解决的企业大而失控的管理问题。后现代企业制度有如下几个特征：⑴集团由一个核心公司及一批卫星公司组成。⑵或有部分卫星公司是核心公司的分（子）公司、控股公司，但大多数卫星公司是核心公司通过参股、特许经营、特许销售、生产外包等方式联合起来的公司。⑶集团的成员公司中，有的可能是古典型企业，有的可能是现代企业。⑷集团的主要资金来源有两个：一是核心公司与卫星公司自筹资金；二是吸引外部投资人的资金成立卫星公司。⑸集团中的卫星公司是独立法人，大部分卫星公司有自已的投资人及相应独立的法人治理机构。⑹集团核心公司主要依靠品牌、知识产权、核心能力、市场控制力来驾驭卫星公司，使之围绕自己，形成统一战略管理、统一战略经营的集团。在《超速模式》一书中，我总结了后现代企业制度的几种运作模式。连环控股集团模式：它是由核心企业通过控股一家或数家公司，再由各被控股公司去收购、控股其他公司，并用这种连环控股方式，连环发展扩大的集团模式。连锁加盟集团模式：核心公司采取以无形资产为主要控制纽带联结全部或大多数加盟者的企业集合群。它有三种类型：①无形资产联结的加盟集团，如麦当劳、肯德基；②无形资产加商品供应联结的加盟集团，如一些制造商推行的特许专卖店；③无形资产加核心产品供应联结的加盟集团，如可口可乐。销售外包模式：核心企业将各地区批发、零售等销售权利，特许给当地的批发商，以迅速建成覆盖全部目标市场的销售网络，它强调相互间的长期合作和共同市场开拓等，不同于一般的交易关系。生产外包模式：核心企业将大部分或全部的生产职能，包给外部供应商承担的一种方式。他们之间共享技术和管理资源，是一种唇齿相依、紧密合作的关系。品牌企业模式：以强势品牌、品牌管理能力为核心能力的核心企业，将生产和销售职能全部外包给外部公司。耐克公司就是这样的公司，自己仅做产品研发和品牌管理，其全球业务交由各地供应商和代理商等伙伴企业去开展。环行控股集团模式：指一群经营不同业务，产权独立的企业，通过互相持股、融资关系、交易关系而形成的企业集团。它有几个特点：①企业间相互持有股份；②有一个龙头企业，大多由金融企业或巨型企业为之；③实行董事相互兼任制度；④由各企业董事长和总经理组成首长委员会进行决策和协调；⑤相互支持如相互交易、资金支持、抵御外来收购、分享知识等。作者：...