市场营销体制改1.docVIP免费

市场营销体制改革草案一、指导思想与目的按照现代商业银行“小柜台、大营销”的经营模式，实施集中的营销管理体制，通过科学合理地配置银行资源，建立公平有效的考核机制，充分调动每一个人的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。二、基本原则（一）贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是为了方便客户。（二）理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人，强化客户经理的责任意识。（三）公平考核，合理约束。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核办法，确保公平，同时，建立信贷责任追究制度、客户经理管理制度等相应约束机制。（四）管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后，负责管理的总经理(支行行长)不分户，不拿含量收入，而是以本单位客户经理的平均收入为基础，乘以一定的系数获得工资。总经理（支行行长）须全面负责本单位工作，包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的重点监管等。1三、总体思路推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，基本维持现有的营销组织结构不变。在各支行设立客户部，客户部下设若干客户经理，与客户直接联系。一个客户经理负责一个或多个客户，不交叉，不重叠，从而减少行内无序竞争现象的出现。应当注意的是，由于本次采用的是相对集中的营销管理体制，因此，还会存在支行的概念。但由于考核到人，个人业绩及收入与支行脱钩，从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要，在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限，而对存款业务不受区域限制，鼓励客户经理在全市范围内开展。客户部与营业窗口构成业务前台，通过客户经理的市场开拓、业务传递，为客户提供全方位的服务。市行市场营销管理部等职能部门属于后台管理，履行指导、服务、审查、监督业务等职能。由于考核到人，对支行负责人（客户总经理）而言，没有二次分配的权利，也没有费用可以控制，因此，对客户经理管理的有效性将降低，为弥补本方案的这一缺陷，将从人事管理方面给予更多的权力。支行负责人（客户总经理）对客户经理的管户权可以提出调整意见，可以就客户经理的升降级提出建议，并报市行同意后执行。通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察，引2入竞争机制，将全行的所有贷款户分解到个人管理，所有存款户分配到人个与柜组管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，并利用管理考核系统将考核工作自动化，自动将收入计入个人工资帐户中，尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分，从推出该方案后，不再按年度划分基数和新增。即从即日起，以后高于基数存款的均为新增，按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准3—4倍，以刺激存款的增长。存款基数以我行现有10个亿为基础确定，以后年度按当月日均存款进行考核，超过10个亿的统一视为增量，淡化存款的年度概念，即不存在新增存款转基数问题，避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象从而确保存款的持续稳定增长。对客户经理要制订相应的管理制度，确定经营目标，规定升降级及淘汰的条件。另外，要严格信贷风险管理，制订信贷责任追究制度，明确信贷第一责任人的责任，尽量消除目前考核体制中，支行为了存款而放宽贷款条件放贷的现象，保障信贷资产安全，提高资产质量与工作效率。（一）组织结构及人员配置。对现有网点按效益性原则进一步调整，撤销新建路及科技支行两个网点，在科技支行地段设一24小时自助银行，降低经营成本。集兴支行由于与信联支行相隔较近，并为一家支行管理，其它支行仍3维持不变，支行取消副行长等职务，只设营销总经理，负责支行的全面事务，相当于现在支行行长的角色。另设综合员一名，负责管理信贷档案、文件处理、内外协调等各类行内日常事务。柜台业务则由会计主管全面负责。支行人员基本不动，根据需要进行微调。另设一机构业务部，主要负责对本行已有的住房基金、社保基金、担保基金等财政性资金的管理与政策性业务的市场开拓，...