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小亮:周亚静是老俞师傅的师傅,小光:浪费严重,人员素质低项目经理泥腿子,管理素质低。创业老员工还不能一下子拿下来,逐步改革。老总已经有思路,但还没有找到解决的办法。做方案时,考虑他的思路,做深做全。老胡思路已经与老板出现了偏差。有用的信息来得太迟了。最关注的组织结构做得太晚,11月份太晚。组织结构:1,部分职能缺失,a综合计划部-下达计划,考核计划;b人力资源部-老俞没有考虑到人力资源的重要性;c弄无数个总监完全整错了-缺乏审计监察部门,这是房地产分场关键的部门。2,职能不清晰,预算-结算没有,只是给工程队丈量工程量,3,项目经理指责缺失,管理能力不强,工作责任推诿,4,生产经理,失去了生产经理的生产职能,不是领导,没有权力,变成了协调人员5,资金管理缺失,两个小孩记6个项目的账目,财务只能太弱6,组织结构混乱,重大问题决策缺乏科学决策,主观性强7,生产问题,大家都推卸责任8,预算部不能归在物业,可以拿出来成立单独部门9,职能不集中,这一块哪一块考核1,建设这里,现在没有考核,大家都希望考核。2,集团公司对项目区考核—项目区对项目的考核—3,没有成型的工作流程,制定一些管理制度作报告时,没有人对管理有概念,语言尽量通俗化。改革逐步进行,在现实基础上进行人力资源重点儿不全面企业文化宁波的地域文化,好面子,豪爽,硬-执着-迂腐,责任心,诚信,速度第一位,质量和安全并重,缺乏节约意识,张振兴对宏观的问题把握清楚。我们也应该有这样房产开发企业,但重点在建筑施工,80的人创造了20的利润。房产价值链:那第-策划-建设-销售-售后。但集中在建筑纵向价值链上。开发部集中了公司的重要力量。材料浪费----材料的流程一定做清楚。供应的问题,项目经理--生产经理—技术总工之间的职能界定,主施工存在多头领导作片子时,不是说问题在哪里,关键在于告诉他正确的是什么成本问题他们已经在关注了,但不知道怎么做。

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