管理层访谈.docVIP免费

工程项目部经理兼总经理助理：李波1.总体运行的还可以，薪点也比较科学，但是考核方法太复杂，我算不清楚，员工也不清楚怎么得出来的。希望能有更客观的更直观的方法考核2.我们的理念：质量、工期第一3.个人评价表这种管理模式比较赞成。有硬性指标，一是质量不能出现问题，二是进度个月不能超过2天4.2002年对我们部门的指标：质量和进度指标。因为客观原因（天气，投标法的出台）进度受影响，工程设计方面对我们的支持不够，也影响工期5.我兼管工程和采购。6.采购我根据程序文件做。招标前应该要设计部门定版，但是支持不够；还有合同支持，现在我们自己做合同，律师审核。而这次7个单体的合同都不一样，工作量很大，都是我在做。7.采购材料根据限价表来做，和几家在做。我们公司的新思路：把一些一致的东西打包给一些大供应商来做。使采购透明化，也利用供应商的品牌。8.关于打分的分布，管理层的可控性很强，所以需要详细的量化指标，弹性的指标应该少一些，每个环节的活的传递应该在指标上限定反馈时间。9.目前的部门互评是半年一次，我觉得应该起码三个月一次。10.组织变动：员工没有什么影响和反应，我这个层面就觉的压力比较大11.现在的考核倾向：谁干的活越多，谁得罪的人越多，谁的分越多12.我们要和很多部门谈判斗智，得罪的人也会比较大13.我建议三个月互评一次就想激化矛盾，然后解决矛盾。半年一次不温不火14.你们应该从上到下摸清楚管理层及员工的真实心态15．在工程这边，分和没分员工都是很团结的。但分了之后，设计部门支持不够；原来在一起时。客服中心和我们沟通的也不好，有时造价也来问，可能他们部门经理的绩效也要受我们影响。16．我们部门比较团结。另外一条线（营销）比较乱17．数码港工期赶，因为2001拖了，所以想在今年抢工期。现在是预售，不是开盘。18．现在张总在忙另一个项目，朱立冰也忙，他们人手不够，分开后有点支持不力19．以后我觉得采购应该抽到总部，大公司都这样做的（预算/采购/开发一条线在总部）钱：1．对部门就用硬性指标可不可以？我们就这样做，然后再找出差距黄总：钱：想用更简单的方法实施考核。1．现在基本上可用。如果多开会，多讲，可能效果会好一些。2．量化的指标主要在后期，而很长时间内确实是难量化，需要找出控制点。所以需要沟通，但是没有时间，而且大家很难统一。3．营销本来就是多变的，本来就会改过程，所以最后只能抓结果导向。但是营销的结果可能要一两年，还有例如房展会的效果。但是这些结果导向确实是受到管理者的主观判断影响。4．我觉得内容和过程都没什么问题，现在就想很透明的和薪酬挂钩，但是评价出来的结果应该很难量化，所以评出来就不能表现出来突出，拉不大距离，应拉大距离让人也很难心服。5．因为营销的工作主要是支持性质的，他们的辛苦和销售的辛苦不一样。很难量化，现在的情况如果是多点开会沟通，他们也能接受6．现在各层领导都倾向收入平衡，公司的职位状况不一定完全匹配，每个人为其他人补位，所以求平均的倾向在现有情况下比较容易让整体向前发展（各部门一致），因为很多指标模糊了，不是量化，所以不能强制实施。7．销售部门可以很量化，公司的价值导向可以看出来；但是预算部他们可能省下几百万，但是不能象销售部门那样量化。8．公司不同阶段各部门的薪点要变，好象初期突出销售和工程管理，等到资金很雄厚，项目很好的时候，销售相对容易时，薪点就应该降下来了，开发设计和财务管理变的最重要了。甚至可以外包，我们只做资源整合。9．我们自己做营销会很理性，以客户角度来考虑问题，做营销；但是有时客户就不是理性的，所以自己做销售有利有弊。10．刘亚军做过人力资源，我和李总不知道怎么评价，所以其他人对他的评价就变成主要评价，所以我把他要过来做推广部副经理。因为外行，评价比较差，所以引起更大的争论，所以我就让他做办公室主管。所以我们对人力资源的使用很难说一是一，很难标准化。11．营销部门倡导是有项目销售时，全民销售，不管是什么角色12．结果导向我现在比较赞同，我现在也是这样做的。主要任务指标对部门要做出来，对个人有50%的指标落实到个人。对部门可...