人力资源部方案沟通.docVIP免费

人力资源部：1．工程管理这一块：重点是成本控制2．对销售部来讲，比较特殊，还是应该月度考核。指标比较好提炼3．读者满意度主要给推广部看的。这个指标比较特殊，以前做过一次外部客户满意度调查4．培训，招聘，人员流动是否能够综合的就表现出来内部客户满意度？现在员工对招聘非常重视，而且招聘不是我们说了算，是由各部门决定，而且条件都是固定的，有些条件缺乏市场竞争力。5．资产管理部有一个人，公司外派到其他公司，管理我们公司的资产的。6．推广部根据电话确定广告来访的人数，但定不了率。ISO的访问率是广告专业术语。涉及到来访人员与签约量。7．市场部没有大型的调查，通常的工作是——户型调查等。在销售旺季时，本职工作很少，所以绩效低；在非销售期时，很忙，但是因为公司业绩低，所以绩效也低。8．我觉得这些指标不好考，因为很多指标不是我们完全能控制的。9．怎么区别衡量市场部和推广部？是不是一个指标，各以不同的权重来衡量。（销售收入：销售部50-60%，推广部30%左右，市场部20%左右10．费用预算控制是否把人员工资刨掉？如果把费用控制权利给各部门经理的话，会不会更好一点？（人员编制，人力成本）11．能不能强制正态分布？12．副总考核周期是季度。年度？？有长期性指标13．公司没有公司副经理这个级别。只有一个——裴科（黄总自己定了一个级别——高管，试用经理）。李总不喜欢设副职。14．加上高层19个人15．能不能不下岗？调岗——在工资上降低16．有可能两个员工做一项工作。17．对于员工的任务分配——量与质。而且有些部门（工管部，开发部）的任务受客观因素影响太大。开发设计部的任务一年就是几个证。所以权重都比较大。有些花了很多时间和精力都完成不了，绩效就很低。能不能部门经理给员工担负一定职责？——在标准上控制？18．周边绩效的权重是否更小一些？部门对员工的影响小一些19．考核表都是沟通的，两者一起完成。任务是大项的，不能琐碎。三四条就可以的20．客户接待成功率？（销售）。怎么体现量？今天接待了几个客户？那几个签约？这是一个很好的过程衡量指标。这是他们的日常关键工作体现。21．加上工作量的权重？怎么列出标准？如果阶段性工作多的情况可以提出工作量的权重。22．对员工能不能体现出费用控制？？？部门的费用控制是不是通过员工体现出来？李总提出全员成本控制23．在任务沟通时还是会出现问题：要说明常规性任务会几个月一致；阶段性任务会不一样。如谈广告算不算阶段性任务？这需要培训。——需要人力资源部对日后操作的培训和支持。24．应该涉及到9000的指标。有些工作就是因为执行了9000出现了问题。有些9000规定的都没执行；可能9000也不完善。可不可以在个人考核设计9000的指标？如果完全按9000执行效果应该会好的，标准化。或者针对部门考核。——我们在部门指标不会体现9000的操作程序正确性。可以作为基准指标或周边指标。李总对9000的理念贯彻特别重视。工作失误很多是因为没有按9000实行。（部门周边不好体现，在个人部分加上，ISO组是不是要监控，主要是监督项目部（内审），人员才两人，工作相当辛苦）25．职能部门不参与考核？？象联想一样，取一平均值，个人填周边？或者个人只取部门绩效+个人周边26．工程部考核就三点：成本/进度/质量（进度和质量是由外部监理公司来监控的，成本是我们控制的）27．职能部门年初一个目标，年终只考一次？28．现在员工对每月填表很烦，虽然习惯了没提出什么问题29．应该让员工也感觉到大的变化潘总：1．中心概念—副总2．行政人员/部门的考核——不需考核。能不能分为两个阶段——销售期与非销售期。销售期时员工取部门绩效，共荣辱（直接与销售部门挂钩）；非销售期时采取任务沟通的考核——出两套方案——工程部门也是职能部门？3．营销中心是一线部门，工程部算不算一线部门（还是能以衡量）？4．实际业务部门（公司理念）——三个中心，一个工程项目部（独立）。剩下的都是职能部门。是不是可以考核以它们绩效的中间数作为职能部门绩效——在销售期及非销售期都可用。而只取营销中心的中间数——只适合销售期。（这样职能部门也没有周边绩效；员工也不...