访谈记录表-汪细明.docVIP免费

XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司访谈记录表访谈时间2001-12-10，下午地点办公楼会议室记录人卢强访谈对象及背景汪细明，营销总部监审中心，部长访谈人田培善访谈内容Q：A：97年11月到公司。先做会计，后来到分公司做财务主任。去年到营销总部做监审中心主任。首先介绍部门。部门的角色；保证公司“血、气流”的通畅。具体的功能：发挥啄木鸟的作用发挥显微镜的作用。促进企业经济的发展，保证企业稳健发展。监审的定位。我首先介绍公司的过去。公司发展快，快速膨胀。在98、99年快速发展过程，监审部门发挥了一个非常重要的作用。原来是监审部，现在变成监审中心。主要负责营销部门的监审部门。这个部门的管理成绩，我认为成效不明显。会得罪一些人，工作很累。以前直接对公司负责。现在是双重领导：既对万部长领导，又对陈总负责。我认为我们这个部门应该有独立的权力，不应该下属于营销总部。如果只对销售行为的监督，目前的组织架构是可以的。如果是对营销的监督，目前的组织架构就不合理。部门的定位不明晰。提供服务与监督的职能有一些混淆。汇仁的销售模式：区域销售。我们的职责：1.我们检查各级销售是否合规，非法经营2.贪污、挪用3.各级干部的腐败4.反映下面的一些问题，破坏公司形象5.协助解决税务、工商等方面的一些服务。1XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司我们部门共36人。我们既是审判长，又是运动员。是不是能够发挥作用？我们也有疑问。公司有工作方面的制度，但是制度不全面，不完善。当出现的问题没有相关的制度时，我们只能根据已有制度类推。保卫部、法务部、监审中心的配合问题。我还是需要一个助手。监审的公正是监审的关键。我希望我们部门能够得到一些国家政策、法规方面的培训Q：监审部划归到营销总部的背景？A：陈总说“除了我不能管，其他任何人都可以管。”开始是一级部，现在是二级部。我们现在没有对同级干部的监审权。以前对公司的各个部门都可以管。现在很难对其他一级部门监督。对二级部的监督也不容易。Q：人力资源中心对员工的申诉有复查复议的权力。A：对。但他们的这种权力对监审的威信是一种破坏，所以，后来他们的这种权力逐渐消除。后来，我和上级建议：人力资源中心的复查复议必须通过监审中心。Q：监审中心如果独立运作，是否也会因为不了解下面的情况而发生一些错误？A：是会发生一些错误。人力资源的复审复查应该“有事则评，没事不评”。不能主动地去询问下面监审是否有误。Q：监审的激励体制。A：我对部门里的员工的升职、加薪，没有什么权力。只有降职、降薪有权力。有时，下面的员工发现重大问题，公司没有奖励的措施。除了日常的考核，还应该有对重大、突出表现的奖励措施。Q：对部门员工的考核标准？A；有5个标准敬业、爱岗（20分）组织纪律（20分）工作绩效（45分）2XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司日常工作，有10项日常工作（如电视广告的监播、写工作日记、费用真实等）。（7-8分）综合评议（7-8分）：有没有冤假错案Q：销售的问题？A：1、层次不清楚。从营销部部长到最下一级，共6级。倒金字塔。2、必须发挥大区经理的作用。据我和大区经理的交流：他们的积极性非常低，作用瘫痪。他们的报酬很高，所以：明哲保身。不想犯错误。不去考虑如何做工作。大区经理：固定工资10几万/年。报酬高是制约他们发挥作用的原因。3、责、权、利不清楚4、销售部与大区、省的经理没有什么沟通。信息不对称。销售部，必须发挥大区经理的作用。大区经理与销售部的经理的集权、分权问题必须解决好。特别是中国各个市场不一样，所以要让大区经理根据当地市场特点制定政策。Q：销量下降的原因是什么？A：1、品牌非常脆弱：消费群不稳定。忽视了与合作伙伴的建设。所以销量自然地下降。2、报酬体制有问题。到底是贡献大，钱拿的多；还是官大，钱拿的多。报酬设置单位（以分公司为单位，还是？），设置多大合适？3、宣传问题大宣传、大销售，受到国家政策的制约4、大家有劲没有往一处使。内部的协作和配合问题。集权、分权。目前销售的缓慢下降是正常的。Q：汇仁成功的经验是什么？现在的问题是什么？A：听说公司明年要推出医药代...