访谈记录表-上海-余啸郎.docVIP免费

XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司访谈记录表访谈时间2001-12-11，上午地点办公楼会议室记录人卢强访谈对象及背景余啸郎，营销总部，部长助理，兼计划中心主任访谈人卢强访谈内容99年到公司。先做销售。Q：A：组织架构基本每年都调整一次。现在的组织架构还是能够适应发展需求。99年刚来时，是销售高峰。许多市场还没有开发，所以急于开发新市场。所以组织架构和销售区域的划分上没有仔细研究，在设立上有些不合理。以前是用“组织网络定分销网”，现在是用“分销网定组织网”Q：调整完后分公司的数量A：70个。原来80个Q：调整的原因。A：组织网与分销网有矛盾。没有充分考虑到分销商的利益或愿望。这次调整是为了让经销商更好的工作。保证经销商的利益。调整的目的也是为了理顺与经销商的关系调整完后，全国有6000多家经销商，调整之后，现在只有不到2000家。从2000年开始，我们有经销商的档案。他们的信用等级。在1999年的时候，我们是经销商与自己铺货相结合，现在过度为完全靠经销商做分销。自己铺货会影响到经销商的利益。业务人员的整顿：留下的都是业务能力比较的。媒介的调整：服务于产品。把品牌形象作为最重要的内容。媒介策略都是针对产品的。Q：营销管理的最大问题？A：今年的改革，在业务人员中造成了一定的动荡。Q：执行不力的政策有哪些，原因？A：政策与业务人员的利益出现冲突。1XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司对业务人员来说，报酬体系是最重要的。目的是激发工作激情。Q：A：业务人员的工资结构：基本工资（与任务指标挂钩）+地区差别补助+提成（与利润挂钩）保证任务的任务指标也是先从下到上报上来。再由上到下的制定。需要经过几个过程。Q：A：目前最小的考核单位是执行部。我们每个季度制定报酬方案计划。到上面审批。备案现在一个分公司大约20—30人。分总的报酬体系：也是根据销量和销售任务的完成情况。Q：计划中心的主要职能？A：根据市场情况，制定费用计划。也是首先由下面报上来一个计划。然后由我最后制定。我的计划包括9个大区和所有分公司。费用计划里包含：广告、税金等费用。Q：原来的任职经历A：先做市场主任，没做过分公司总经理。今年5月份调到计划中心。Q：费用控制的效果？A：计划中心不可能先知先觉，主要是根据经验、销售情况、与下面的沟通来确定计划。每年，先做一个年度的预算。然后在年度计划的基础上做小计划。每月13-15日，各个分公司先做下月费用计划；交到大区经理；再由大区经理交到计划中心。通过后，再做正式的计划。每个分公司经理和大区经理都有一个调整计划的幅度权力。超过幅度的部分，必须经过计划中心审批。否则，有惩罚。Q：年度预算与真实计划的差距有多大？A：有时，差别很大。在市场出现很大出入时，我们会调整计划或预算。2XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司最主要的是：控制费用率。Q：明年有新产品推出，你觉得前景如何？A：现在对产品的了解比较少。产品的销售额到2-3亿/年，就很好了，持续时间也不会太长。Q：A：计划中心，主要管理：产品运作策略；年度的产品的营销策划（我主要是归纳总结）；费用管理；物品控制。年度策划的内容：调研中心的资料，都是我们的参考资料。我们还会分析销售、费用等方面的数据。尽量征求基层的意见。年度策划相对容易，是纲要性的；季度计划就会非常具体，比较难做好。Q：和你所了解的其他企业做计划的比较？A：当企业与个人产生矛盾，这种矛盾在有些时候是不可调和的。设定程序，追求理想的东西，比较困难。Q：部长助理的工作内容？A：日常的协调。但是工作内容不多。每个月都要递交下个月的工作计划。Q：汇仁营销的特色或经验？A：今年出现了一定的享乐主义。当年的奋斗精神现在比较少了。新进的员工的消极、享乐的比较多一些。企业成功的基础是营销组织比较完善。Q：在其他方面有什么问题？凝聚力、激励、沟通等方面。A：我相信明年的报酬体系能够留住大多数人。基层的流动率比较高。中层以上的流动率比较低。基层工作比较简单，只是执行。必须经过一段时间的努力才可能得到提升。不可能很快得到提升。基层的人员流动，不会伤筋骨。没有太大关系。基层可以储备人才。...