访谈记录表-姜瑞华.docVIP免费

XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司访谈记录表访谈时间2001-12-5，下午地点办公楼会议室记录人卢强访谈对象及背景姜瑞华，财务部，部长访谈人蔺益，卫全华访谈内容Q：汇仁的经历。A：97年7月到汇仁。刚开始是兼职性质。98年春节后，正式过来。经历了汇仁快速发展的阶段。汇仁从96年下半年开始，快速发展。刚开始是“普药”，参加医药交流会。低价位，主要特点。原辅材料质量好，比国有企业好得多。包装盒，自己印。人员工资低。没有国有企业的包袱。所以，总体上，价格低，有竞争力。95年前增长也很快，但是基数小，96年后，更好。三株，红桃K，的经验。买了一个产品“？？？”96年，首先开始在河南、广东开始销售。到96年底，达到35家销售点，发展到浙江、福建。增至45家。96年下半年，销售队伍出现动摇。产品太少。决定增加新产品。选择的“汇仁肾宝”。沈阳飞龙首先提出补肾的概念。但是他们自己内部做调整，没有推出强力产品。市场出现了一个真空。这个时候，汇仁推出肾宝，产品在江西研制。这个产品曾经由其他公司卖过，销量还不错。汇仁的策略：针对40岁以上的中年人，减少糖的含量（中老年人易患糖尿病）。（降糖新工艺）。96年半年之内，卖了5000万。当年，全公司的销量是1亿元。97年，肾宝要精耕细作，防止同类其他小药厂，提升质量标准，从“省标”提高到“国标”。明确含量的指标，投料的等级问题，鉴别反应。目前国家卫生部的相关标准就是汇仁当时上报的标准。乌鸡白凤丸是同仁堂的4倍。营销的贡献：汇仁的特色：广告的控制，完全由总部控制，宣传内容完全由总部制定，禁止随便的“吹”。因为销售人员过分追求短期利益。没有在下面的分公司实行“利润中心”的原则。吸取了三株的教训，避免短期行1XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司为。汇仁的广告投入完全有总部负责。延续产品的生命周期。内部的约束机制更好（与三株相比）。应收帐款在1.5%。销售回款必须在48小时内汇回公司。风险防范意识很强。销售人员全部本地化。考虑到我国的司法管辖权的现状。所有进入汇仁的员工都在汇仁公司办一个“暂住证”，获得司法管辖权，可以有南昌县公安局直接抓人。初期员工实行经济担保。效果很好。94年以来的全部损失只有300多万元（包括呆帐和货物在途损失等）。建立了一套监审体系。三株侧重于财务审计。我们还包括对营销政策的执行的监审。因为我们是区域营销体系。禁止串货，禁止低价销售。这些方面我们吸取了三株的教训。由财务系统负责在货物上盖上代码，再交给业务人员销售，防止销售。公司监审部门有专人负责全国巡回调查。这样对业务人员的考核相对公平。营销系统的财务管理实行垂直控制，完全由总部的财务部门管理。财务人员的工资与当地的销售不挂钩，由公司负担。财务人员对报销有决定权，必须先由财务人员签字，削弱分公司的主管的财务审批权。财务人员（出纳）兼管库房。我们与三株不一样。有很多针对性的对策。生产的仓库、采购的仓库分开管理，不是由财务管理，只有销售的库房由财务管。在过去几年，汇仁是成功的。我在汇仁的收获：赚了钱，工资比以前高多了。有一个个人发展的平台，有成就感，比如营销体系的管理政策就是由我完成的。在社会上受到了尊重。Q：汇仁的现状A：问题是：员工与企业的合作关系不够稳固。凝聚力差。员工的来源，多是生活非常困难的人，经过1-2年的积累后，生活改善，于是产生惰性。员工缺乏更多的志向，这是一种比较普遍的现象。员工的激情不够。机关病开始。互相推诿，作风拖拉。协调工作不如原先顺畅。公司里的扯皮增加。部门之间的工作配合很难。论资排辈。信息不畅。衙门作风。职责不清。与老板用人的思想观念有关。比如我的外交能力强，许多并非财务部的工作也交给我来做。导致我白天的应酬很多，很少有时间处理部门内的工作。造成人际关系（我与主管部门相关经理）的紧张。组织架构问题。几块牌子，一套人马。层次有问题。机构设置方面。决策委员会（2陈+几个部长）取代了董事会的决策的角色。（生产）部长管几个（小）部长。比如我财务部还管证券部。薪酬体系的问题：总部人员与营销人员的...