访谈记录表-黄范忠.docVIP免费

XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司访谈记录表访谈时间2001-12-5，下午地点办公楼会议室记录人卢强访谈对象及背景黄范忠，财务总监部，部长，（财务总监）访谈人蔺益，卫全华访谈内容Q：A：中药生产为主，战略目标的制定没有文字化，但是决策层的讨论很多。WTO的影响，对中药的影响很小，也许还会有更好的发展的机遇。陈总一直坚持在中药领域，不做多元化经营。反对将钱投入到证券市场。不到制药行业以外发展。因为制药行业本身的发展空间很大。今年更加明确了这一点。按照传统的方向走下去，把高技术应用到中药产业中去。GMP规范化种植，形成产业化。中药材的管理规范，国家对此的规定，从幼种、种植、养护等各个环节。我们自己把江西中药研究所的吴所长聘请到汇仁。江西有丰富的中药原料。产量大，品种好。规模从小到大。20万亩为好。初步先搞10万亩。在南昌县、赣南地区先搞。建了一个15000吨的饮片厂。因为我们公司需要的药材的量很大。能够影响中药材市场的价格。我们自己采购中药材，先加工，再卖给别人。所以，建设一个饮片厂。供应国内和东南亚地区。同时供应汇仁自己的口服液产品的需要。中药材的有效成分提取物。建立年提取800吨的工厂，已经获得国家的批准。国际上对中药提取物的需求很大。目前，我国在国际上的市场份额很小，只有2%。目前我国中药材进口大于出口。因为我国的加工能力弱，包装差。但是如果我们汇仁利用高技术，把中药进行加工，提取出单项成分（单体），纯度达到99%以上，这种原料，作为一种中间物，在世界上很受欢迎，出口前景好。目前国内有两家比较大，还有500多家比较小。但是他们的产品质量比较差。我们要利用高技术和先进设备，来做这种单体。竞争能力会比较强。利润率能达到10%以上。收入能达到10亿以上。中成药（普药）不能丢，但是必须加强技术含量。现在储备的产品达到10多种，包括保健品。制药仍然是我们的主业。商业香港汇仁：主要是出口。以后要加大出口规模。最主要的商业是国内的。刘晓荣总经理已经在江西建立医药公司，除了经营汇仁产1XM-YZ1300-0110A九略管理顾问公司品外，同时经营其他厂家的产品。现在遇到的困难是：国家对药品的销售加强了管理。这对我们是一个机遇。国家规定：2000年销量超过15亿的企业可以在省外设立仓库。我们以后以这些仓库和收购来的医药公司联合形成网络。同时建立零售药店。原有的营销系统变成这个新系统的业务组成部分。发货由省外仓库负责。在1-2年内建立100-300家零售药店。形成医药公司+零售店+仓库+已有的营销网络=新的销售网络。保健品的销售不受国家的这个政策的影响，更可以充分利用固有的营销网络来销售。原材料种植+中间物加工+药品生产+医药批发+出口=新战略Q：组织架构问题。A：原来只是乡镇企业，开始只卖蜂蜜、王浆。93年才改成制药。我94年来到公司。94年4000多万。低价格策略。95年翻一番。96年推出一个新产品。97年推出肾宝。人数达到4000-5000人。部门从几个到10几个部。管理跟不上了。组织结构的设立主要根据老板的意向，随意性很强，部门职责不清楚。全靠各个部长自己的理解去开展工作。出现推委或争抢的现象。比如：供应部内部设立了商业监督处。内控部门，自己监督自己。核算是财务部管；成本应该是财务总监部管。但是现在都是财务部管。部门信息不通畅。老板的表态经常变动。部门协调难。全靠老板协调。去年，大家商议成立总裁办，协调这些工作。后来这个管理人员被掉走。这个设想就放弃了。处于减少人员的目的，某些部门的一些基础性的管理性工作没有做。如财务部没有资产管理帐。目前的财务部实际是会计部。机构设置多了一些规定一些业务流程。比如信息在公司应该怎么流动，应该有规定。Q：其他管理问题？A：还是组织架构出了问题，对各个部门没有监督的职能。有时，人员进出，人事部不知道。目前人事部只是档案管理。授信额度完全由营销部负责，财务部没有参与。基建拖延时间太长。刚开始是“三边（边设计、边施工、边审批）”工程，后来又停下来，等工艺设计。决策只是走形式，没有考核研究的过程。执行中出问题，变化多。“计划没有变化快”。...