访谈记录-周接根.docVIP免费

访谈记录时间：2001年12月10日上午被访人：上海汇仁制药销售部部长：周接根主访人：卢强一、我对汇仁的主要感觉：原来当老师，后做中药，于96年11月份到汇仁。99年、00年达到顶峰，但今年滑坡比较严重，与我们的组织框架、为市场的服务出了问题，会影响市场人员办事效率低下，另外制度方面也出现了问题，制度执行很差，汇仁的营销是成功的。汇仁走到今天，不能局限于做药品，比如我们的医药公司，我们可以进军流通领域，药品市场越来越规范。多元化，如深圳的电子企业。我们也在着手进行股票上市工作。OTC和处方药，一腿硬、一腿软的局面，处方市场的人员已经开始筹备，很重要的是游戏规则的问题。一个企业不可能建两条销售渠道，（它的对立问题？），去年开始做集中送货制（我们公司核定四千多家做为经销商），消费者的盲从也是造成销量不稳的原因。没办法统计经销商和药店的分销比例，第一阶段，经销商不超过2000家，第二阶段经销商到1000家，真正管好经销商，也就够了，大多数是通过经销商铺货，长远是对的。现在来讲，我们没有经销商有利润就做，没有就不做。人才本地化问题：优势1、我们的不良资产大大降低，汇仁的应收帐款不到1％，管理方面应该简单有效；2、江西人应该比较能吃苦，能力可以提高，但职业态度不好是不能用的，汇仁的制度很完善。前期我是市场部部长，9月份是销售部部长，工作方式方法是完全不一样的，分总是中层，总部可能承受不了，不按长远来考虑。广告费用不负责任的投，浪费很大，不投不行，投浪费。分总的人才最缺，营销管理比较混乱，没有人维护。万部长兼市场部部长，基础宣传检查小组，但抵触情绪很大，但更多的是规范，是督促，监管，每一个人都是有惰性的，因为妨碍了他们的利益。末位淘汰制也有问题，执行经理可以带家属不能带小孩，管理的东西首先要撒得开，但要保持收得来，最坏到什么程度，如何解决这些问题。1经销商的刚性：明年发货统一规定，分公司直接发给经销商，执行经理不能送货，不能给经销商分销，而是要搞宣传，主抓营销管理。经销商要走特约经销商制。我们要划定分销区域，允许分公司内串货，考核以分公司为单位考核，如实反映物流的走向。在数量上，总部管理50家，分公司2000家，审批由销售部进行。上海的铺货率能达到50％，这是估计的，不可能达到是100％，药店没有评级。经销商管理：经销商的基本资料、我们汇仁公司的经销状况、设置经销商不能随意性大，我要培养经销商。经销商的考核和激励（根据销量进行考核与激励回款情况、信誉、影响度，考核进行联谊、表彰、奖励等）如何进行，批发商分级管理，三级让它送货下去。如何防止串货，打号码，有区域销售码，一般是6位到8位。组织框架：职能部门的定位，是为谁服务的，部门间的协调沟通不畅，扯皮现象严重。现在高管层多了，反而不好协调了。人员不会少，少是做不好的，销量上讲，主要是我们的做法有些错了，有些经销商不愿意销，经销渠道的设置问题。管理方面的问题，OTC和处方药的营销渠道都是通过医药营销公司，招标管理，未来想对医药批发公司，管理应该在一条线上，大熊猫和小熊猫的喝水问题。未来的医药营销公司必须借助集团的营销渠道，在职能分工上集团现有的营销体系主要做宣传，所特约的经销商可以连锁。后续的补肾产品和其它的研发新产品，营销策略、营销管理，经销商管理、消费者的朦胧消费及消费转移等，都是市场占有率下滑的原因。补脑、补肺、补肾，但肠胃的这块没有。2