员工访谈：许会计.docVIP免费

访谈记录（中层版）时间：2001年12月11日星期二下午主访人：田培善被访人：许会计（财务中心）一、个人经历98年4月到汇仁，在审计部（还有一个监察部，现在合并了），后来到财务部，2000年4月到营销财务管理中心。原来每个省都有财务管理中心，一开始12个省，后来9个大区，集中在上海办公。二、营销体系财务管理垂直管理，从业务和人事都归财务这条线：财务部----营销财务管理中心----各分公司财务组（一个会计一个出纳，大的还有一个助理会计）1个正主任，3个副主任，2个会计，1个文员。每个月姜部长都会到上海开会，通过兰主任向下面传达公司有关精神和信息。分公司有什么事直接向上海反映，如无法解决再向姜部长反应。财务为营销服务，包括信息服务：费用投入、产出情况等，每个月向销售部部长和万部长交报表，并做月度财务分析，在每个月省总和大区经理开会时进行情况通报。从程序上说万部长没有直接管理权限。三、财务管理的结构总部一块，营销一块，分公司一块。总部的财务管理：主要是负责成本核算；营销主要负责销售核算；其它的财务工作：预算和财务分析。由销售部提供有关数据，由分公司提供各公司相关数据，将数据进行整理后传到总监办。月末对比预算数和实际数，包括销售情况和费用情况的对比。重要指标：综合费用率。四、财务监控分公司货款都是打到总部，上海的帐户只是费用帐户，对外称为联系处。在财务部里有一个货款GOUDUI小组，有旬报，再根据出纳的进帐单，确定分公司的货款是否准确按时收到。月底数据报到上海，由上海进行核对和检查五、总部的成本控制制药，主要是事后成本核算。搞计划也就是这两年做的比较好，以前的计划不细。六、分公司的会计组主要负责当地的会计核算，分公司在当地均有工商税务登记。汇仁特色：一个是会计核算，按国家有关法律规定进行。一是业务核算，侧重于分公司的业绩考核，因为一个分公司发生的费用不可能就只是一个公司支付的费用，用央视广告费。但又不能摊到分公司会计帐上，但要记到业务帐上，最后算出分公司的投入产出工作。出纳：送货、打码等工作均要做。月底报税，结算等。财务体系（包括总部）共有200多人。对分公司财务管理人员的要求就是实事求是。财务人员的收入与分公司业绩没有关系。七、两在费用宣传费用：广告费、车、报纸、户外等。非宣传费用：差旅费、工资等其它费用。八、应收帐款东北开始，一开始讲究现款现货。一开始做有点难，但后来就好了。现在的一些应收款是打市场时留下来的。政策：现款现货。对私人经销商一定要现款现货，对国有的可以是前清后欠这实际上是对业务人员的保护。限额发货制，根据经销商的级别有所不同。经销商----特约经销商。九、现在的财务管理体系存在的问题控制力度没有以前紧，原因是体制的变化。最早模式是12个省公司，每个省有10个以下分公司，每个省设有财务中心，设主任和会计出纳各一人。随着体制变化，没有省财务中心了，现在只有3个主任管下面的人员。有时候财务人员连主任都不认识。大区是今年年初刚搞出来的，3月份全部财务中心均到上海了。相应的对下面的管理力度也低了。主要的管理手段是审计，天天在下面查帐，财务中心主要根据审计报告确定是不是存在问题。十、事前事中事后的管理一直在做，我主要是做报表和财务分析，包括报表合并，报表分析，主要是对觉的有问题的进行分析。计划由陈主任做，分析的内容：根据实际情况，如前一段时间搞了全国房租费的分析，也发现了一个问题，如不同地区有不同的房租价格。有时也搞分关或广告投入效果分析，供决策层参考。十一、报销必须由分总和分公司会计两个人签字才能报，否则不能报。十二、听说听说人心不是很稳，风传年前年后会有大的变动，今年不知明年事。经常上面东西还没出来，下面就开始传的很厉害，造成人心不稳。综合费用率70％，与员工利益密切相关。时间：2001年12月11日星期二下午主访人：蔺益被访人：李志华（媒介中心主任）一、个人经历：99年底到的汇仁公司，我原来是企划中心的主任，后来成立了媒介中心。职能：前身是市场部，有影视中心，它只是执行老总决策，是一个沟通者，从去年六月份开始改为媒介中心，到...