访谈记录-营销总部.docVIP免费

访谈记录（中层版）时间：2001年12月11日星期二上午主访人：蔺益被访人：于啸郎（万部长助理）一、个人的简单介绍：主要负责计划中心的主任。99年到汇仁，山西做执行经理，营销部的组织架构每年都会调整，前一阶段我们在整改，12月份完成。原来我们渠道人为切割，以分销网来定组织网，我们最主要的是服务分销商。调整的原因和思路：原来的组织网与分销网产生了矛盾，原来主观上考虑的多，以我为中心，不是以客户为中心，要转变这种观念。目的也是把我们和经销商的关系重新理顺。一个是渠道整合，原来有5000-6000家，现在有1000多家，过程是我们有档案。99年那会主要是以我们业务员铺货为主，追求铺货率达到80％。2000年上半年，不准自己单独送，做到人货分流，因为销售公司都有一个倾向，利益高于一切，有可能损害经销商的利益，以变成合作伙伴。再一个是业务员的淘汰，清理了销售队伍，一方面是渠道整合，一个是宣传模式，人员会淘汰一批，我们有组织网、分销网、媒介网，组织还是一个基础在媒介方面，主要是做高端媒体，必须为产品服务，媒介策略是产品发展到不同的发展阶段的一个改变。二、营销系统的管理上企业到了这个阶段，也是我们企业的改革年，中间出现了一些动荡，政策不能很好的贯彻下去，上面决定的东西和业务员的期望有背离，我们要改报酬体系，明年会有所改变。薪酬构成：基本工资、地区消费差别的补助、奖金（目标管理），提成和利润挂勾，必须完成最基本的任务目标，我们每一个季度，分公司要制定一个报酬方案，以季度为核算，一个分公司有20-30人。分总的报酬体系也差不多。特色和经验：今年开始有点享乐主义，现在的人理想主义比较高，企业的凝聚力是有的，我们中高层都要和最层的员工一起渡过。应该对自身有一个清醒的定位。三、计划中心的职能销售表现，制定费用计划，自己先制定报上来，我们这里也有一个理想的费用，我有权调整，我这儿对大区和分公司。宣传和非宣传，两大块费用。我做大区主任，然后是市场经理，增加费用就降低了大区主任的收入，只能根据会议、现状来进行。每年的年度预算是有的，每月的13-14号制定费用计划，15号传上去到大区，再到市场部经理的计划中心，我们有月度的营销例会最终确定费用。计划费用与实际费用的相差，这也是为了计划的严肃性。当然市场有市场的规律性，谁也没有先知先觉。后续产品跟不上。明年的新产品在概念上没有突破的话，每个产品能做到两到三个亿就好。我们要考虑销售费率，有一个理想值还有一个产品运作策略，年度策划（媒介方向、渠道政策、营销推广），一个就是针对各个产品，调研中心都是我们的参考资料，销售费用和销售收入是否成正比，明年的一些产品的设想，参加的人员。草案出来提出来讨论，尽量的征求各级人员的意见。计划中心、调研中心、媒介中心和品牌中心四大中心。协调工作比较少。四、营销中心的信息化：计算机网络这块使用的比较少，这一块我们公司可能建设得比较晚。五、考核和薪酬执行经理：过程奖和效益奖。再拿出一个比例再重新分配，过程奖的考核指标，工作计划书，费用率。分公司总经理和大区经理：月度考评与基本工资挂勾，末位淘汰10％，有十几个综合指标。大区工作的任务指导书，监督检查分总的工作，市场调研，提出整改意见，规范市场，调和各个分公司之间的矛盾。销售部和大区经理的角度是不一样的，利益关注点不一样，销售部更多的是协调和服务，人员的任免、考核等。如何消除区域差距：提成比例是浮动的。时间：2001年12月11日星期二上午主访人：田培善被访人：邹春福一、个人的简单介绍：98年2月份，刚开始做销售，做执行经理。99年8月，市场的决策是感性的，过程中数据很缺乏，宣传比较混乱。职能：中心5个人，真正的调研是3个人。新产品上市；在产品运作过程中，对特定的进行调研；象竞争对手分析，信息反馈，消费者信息反馈系统（咨询电话），经销商信息反馈系统，汇仁占了批发系统的一半。消费者系统：购买症状、购买行为、购买用途，为品牌信息提供信息服务，也有它不完善的地方，比如说协调上不好。经销商信息系统为决策提供市场构成，市场份额。统计的过程量是很大。品牌中...