有关陈副总的谈话记录.docVIP免费

有关陈不非副总的谈话记录时间：2002-10-23晚地点：星亚宾馆参加人：王总、陈不非、方华、梁朔、徐兰斌陈总在与王总单独沟通关于项目调研的下一步规划之后，又谈了他对银轮股份的相关认识，对我们下一步的工作相当重要！以下是陈副总的谈话要点记录：一、银轮股份优秀的一面1、产品好。1980年就开始汽车散热器的研究，1994年之后形成批量生产，其间，将离心机、打孔机两项主导产品移出，重点发展汽车散热器，2001年后，精力就放在散热器相关产品上。2、市场好。国内市场做得很好，特别是国际市场开拓立度很大，形成比较大的轰动效应。为取得一些国外客户，在技术上、质量认证上投入许多资金。康明斯，拿下这个客户共耗时886天，耗资300多万。现又攻下英国珀金斯。过程：试验、生产制造、原料供应、技术等前面考核，再给你一个图纸，小批量、中批量、大批量。目前银轮6大客户：（1）GDI（北美做汽车零配件的公司，200-300家零售店），年销售额：6000万/年。（2）东风（五六家企业，东风、朝阳等），年销售额：4000-5000万/年。（3）玉柴，年销售额：4000多万。（4）无锡柴油机厂，年销售额：2000多万。（5）美，康明斯，今年销售额：1000多万，预计明年销售额：3000多万。（6）珀金斯，今年1000多万。这6家客户占总销售额的70%-80%3、好的班子。（1）老总人品好（2）用人好，待人相当好。宽松、真诚、诚信4、当地政府的大力支持土地：8.2万元/亩，减免所得税（2001年为止）：1848万元人民币。银轮股份存在的大量问题：一、班子问题1、素质问题。银轮元老：徐小敏总经理、袁书记、王达伦副书记外聘副总：陈不非副总、章熙平副总、非科班出身的由于由于企业兼并而过来的副总，91年之后：季副总、王副总、陈副总目前的素质结构亟待调整，如何将这些调整过来。2、决策程序化程度低凭经验、拍脑袋，没有必要的分析、评估、讨论。3、内部沟通不畅中高层领导沟通不畅，（会议制度的建立）4、盲目冲动、好高务远、虚荣，导致管理松懈5、分工不够明确，管理不够明确，计划性不够强，基础管理不扎实。6、观念超前，行动落后。思想与做法是不一致的，观念上与操作上是不一致的（外地人员的录用问题）。7、人缘、地缘、血缘关系复杂二、人才问题1、管理人才缺乏2、技术人才缺乏，目前35-40人，需要80-100人3、人员素质堪忧，400上升到960多，素质问题不见提高4、岗位分析、岗位说明三、质量问题1、质量第一的观念，质量是基础的观念2、QS9000的执行力度很差3、质检设备的改进问题4、关键设备需采购进口产品四、财务方面1、费用管理（比如报销、签字，控制不严）2、资金调度缺乏严格的程序3、成本核算问题4、无年度预算管理，有财务预算但是空的。五、行政管理无统一协调机构，很分散，王主任兼主任但不行使主任职责。两个副主任，之间缺乏沟通。对外联络、对外管理、没有发挥其作用。六、市场1、营销，客户开发、客户关系2、市场研究不够重视营销通盘发展的政策没有，竞争对手分析不深入3、营销人员的整体培训，外勤人员回来后该怎么办。市场副总基本在外面跑。七、制造部1、生产调度缺乏规范性，设备、物资采购出现很多问题。2、不断的破，不断的补。八、企业文化1、不重视2、员工教育、凝聚力、文化活动极少，宣传九、战略1、定位：国际性的发公司。分步去做，技术、规模、产量。2、产业发展：汽车零配件、其他散热器产业、第三产业3、组织架构，怎么制定，3亿与5亿有啥不同。成立集团公司，管理层在上市公司中控股，国际化服务、便于管理与控制，现在的管理还是3000万时的管理。内部核算、独立核算，内部财务、协作、人事控制、管理。4、治理结构，法制代替人治。系统的程序去做，审批制度，内控制度的制订。治理结构的细则是最重要的。5、核心竞争力的问题。营销国际化问题，技术国际化，合作国际化，人才国际化。6、风险预警机制的问题（1）质量（2）倾销（3）知识产权（4）市场风险（5）治理结构（6）人才（7）现金流7、今后发展的项目问题，多元化扩张问题8、资本运作问题