生产管理补充调研综合笔录.docVIP免费

生产管理补充调研综合笔录2002-10-29上午调研对象：制造部陈能卯部长2002-10-29下午调研对象：一分厂厂长：许诸武，二分厂厂长：王中坤1、有关制造部及各分厂的组织架构，详细的组织关系及岗位职责。（待收集资料）2、新品开发时，各部门之间联系非常紧密。市场部了解新品的市场状况、客户需求（质量、技术）、APQP小组会同评审（总师办规划、质保、技术中心、制造配合）、技术标准（质量、技术）、进程计划、采购、生产。新品试制在制造部完成，试制车间暂时没有。正常的产品，市场部下放销售计划，产销协调。问题点：（1）生产排程后，供应、外协跟不上，计划下来，供应部门总是慢两拍。（2）外协进来后，质保检验不到位，没将问题检出来。（3）采购的数量、质量没到位。（4）技术中心，新品设计，工艺不成熟，工艺经常改动，形成一系列问题。（5）质保、技术服务于生产，但这方面现在做得很不到位。（6）产品开发，主管工程师应全程跟踪，但现在跟不起来。（7）财务部门，物资科的最低库存量问题，有时导致缺货，而物资与采购没有很好的协调起来。预警系统没有搞好。（8）按市场要求试制新产品，销售部门也应判断衡量生产科的排程，生产日程情况，了解生产部的实际生产能力，相互应该有个紧密协调。3、现状：（1）制程计划根据生产计划（2）市场部门的发货期限，设备利用率指标的考量。（3）目前部分设备的利用率参差不齐。焊接炉中的气、碳造成浪费。4、考虑到生产过程的非正常损耗，在领料时有5%的余地。采购出现误差的情形是这样的：生产计划遇见变更，导致采购物料的库存。生产计划、消耗计划、采购计划。计划各部门都有制定，但是监督力度不够。各部门都应该有严格的审核制度，市场对合同的评审，生产对计划的评审，采购计划的适时评审。问题点：（1）部门之间的考核制度并不能反映出什么问题，操作性不强。（2）生产部主动去接口市场部，以取得协调，换品种，保证发货。（3）分厂有重大问题，各部门很难在一起会同解决问题。（4）产品工程师、工艺工程师，主管工艺，技术科长，彼此的协调问题。5、生产管制作业流程（1）实际能力与计划需求的配置情况，确定能力不够，提供设备需求。设备、工序、人力的规划。（2）分厂，计划完成率考核，有个标准的考核制度，完成率98%以上。交期是死的，若出现特殊情况，可分批发货。（3）紧急订单处理，市场部的合同评审；生产调整单，领料，生产。一分厂：玉柴、上柴；二分厂：锡柴、大柴。（4）合同评审的方式到生产部门；物资科发料根据调整计划后发料。（5）生产排程，分厂根据生产计划每周排定具体生产计划，反馈到制造部，目的在于横向协调。计划的分解，总的计划是滚动的，分厂每个星期滚动计划，每天调整计划。（6）交期异常处理，进行分批发货，客户导向。各工段根据计划调整单，进行作业。设备、原料等原因，资源的有效配置，提前交货或是分批发货。（7）采购暂时无独立出去的想法。采购在整个生产过程中耗费大量的时间。（8）质保部门进行原物料至产成品的全过程检验。根据顾客要求，企业标准来进行质量检验，按照控制计划和作业指导书进行。（9）分厂提供生产日报表，但不能及时传送当期的实际生产情况，市场、生产、资材三部门的差异较大。日报表，每个品种都报，“月度生产分析报告”、“月度表”、“重点设备利用率”、“品种完成率”、“故障率”等。（10）实际与计划进度的差异处理办法：投料多一点，同时也导致每一种产品的库存，致使成本控制出现问题。6、按照生产计划领料，超计划，不予领料。库存里面，报表有的，但库存不存在了的情况较多。领料存在问题多，在哪个分厂，进哪个分厂的成本。每月考核：原料考核、工资考核、质量成本考核，线条较粗，考核应该有一个严格的考核、监督机制。库存发货后，没有及时的反馈分厂，导致分厂不能及时了解库存的状况，物资科也应该将生产计划详细了解一遍。7、退料分两种情况：不合格品退料、生产任务更改退料。目前的现状是物资不太愿意受理分厂退料。相互之间有协调，但做起来挺难的。8、入库通知单、入库单。9、品质管制。过程品质控制应该属于分厂，质保负责进料把关与货...