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根据我们对三家公司的调研资料，初步得出以下结论：1在集团领导的关心和各下属单位的努力下，中海油形成了财务预算的基本框架。各单位财务系统人员做了大量的工作，因而可以使集团公司的全面预算体系以高起点起步。2、但是，现有的预算管理体系很难对战略目标的实现形成强有力的保障作用。以财务为核心，以目标-利润为出发点的预算管理体系，在目标层面尚未和战略形成紧密的联结，在控制层面缺乏与预算接轨的绩效管理和激励体系。3、现有预算管理较难适应总公司以“一大转变、四个中心、六种价值、九项功能”为特征的目标管理体系。总公司目标管理模式的重点在于强化核心管理资源全面预算管理应当服务于此目标，将各管理体系进行有机集成。现有的预算工作没有与总公司和责任中心定位充分结合，难以体现对资源的产出效率和管理效率的监控，难以向集团和各层管理者提充分的管理信息。未能充分地体现集团的管理意图。4、全面预算管理的基本理念尚未完全建立，预算的权威性在海油需要树立。现有的预算管理工作是基于计划管理、成本控制的理念，预算在很大程度上被视为终极目的和工作的结果，没有提升为战略落实的手段的高度来认识。因此，预算的组织、编制、执行、分析以及监控等各个环节，甚至预算本身都缺乏权威性以及应有的严肃性。5、预算管理的科学性需要加强。现有的预算工作在很大程度上依赖于经验，粗放的特征较为明显。这固然与海油的行业特点和各责任单位的业务性质有关，但也存在着因此而忽视建立基础数据库、形成科学手段以及实施精细化管理现象和趋势。6、预算工作基本还是基于较为简单的信息平台基础上。相关信息的上报口径不一致，信息共享程度较低，信息加工的自动化程度较低、信息反馈的实时化程度不高是预算工作中基本问题，因此预算管理需要一个统一规划，集中整合的过程。8、预算管理的驱动因素是财务控制，而不是以业务为导向，因此，在预算管理1中华咨询版权所有调研告诉我们什么？的流程体系上，起点不是建立在业务上，这样使预算无法对经营活动有促进作用。在以上分析的基础上，我们建议中海油从以下几个方面进行预算管理的提升工作：2中华咨询版权所有建立差异化指标体系完善预算保障机制将预算作为管理手段而非财务目标提高预算目标与战略的关联度促进产业协同实施精细化预算管理促进预算编制的全面化