访谈报告－有限公司副总裁.docVIP免费

有限公司访谈进展状态报告（11-15）一、已完成工作上午：9：00-10：30与中海油有限公司邱子磊副总裁进行访谈。访谈内容围绕集团决策机制以及集团公司同上市公司之间的关系问题展开，邱总在肯定了中海油近几年改革发展的同时，也指出了目前有限公司和集团控股公司尚存在的问题，并就控股公司尚需改进之处提出了中肯的建议。二、正进行工作撰写进展状态报告。三、主要内容描述邱总首先指出目前中海油总公司的公司结构和所有权的变化只是在法律层面上所有权市场化的体现，实际上中海油几年来在内部重组方面已经进行了踏实的工作，为日后的上市成功奠定了基础。具体重组措施包括：1.将油公司、服务公司、基地公司、沥青、化肥等业务划分开来，分别进行独立考核。基地公司目前围绕主业培植开发服务行业，已逐渐由成本中心向自负盈亏转化。2.取消二、三级法人单位，改变行政机构与法律框架关系不清的状况，使得控股公司在内部资源和资金的调动上更加协调有效。接下来邱总就他在工作中感触较深的几方面问题进行了阐述。1.人力资源方面邱总指出由于中海油长期以来执行人员精简政策，造成进人很难。然而现在随着公司的发展，新的机制、新的环境、业务的拓展对人才质量的需求增加，需要制定相应的人力资源规划。但目前是部门自己列培训需求，得不到人力资源部门的帮助。整体而言，对人员的成长重视不够，缺少人员职业生涯规划。邱总认为公司不能只注重追求利益，降低成本，要注重企业的发展与成长。现在缺人的实质不同于以前（人的质量、方向、专业方面的考虑）。以并购为例，如果由外部人员操作，则表明公司本身在这方面的弱势，这些人需要时间同公司内部人员磨合，组织原有人员也会抵制新人。这些不利影响说明应该培养自己的干部，这又往往需要几年时间，所以必须有人员规划。国内传统的定编定员模式，已经不能适应业已改变的组织机构形式和规模。因此人员的编制、工作岗位应该具有一定的弹性，根据实际情况进行调1整，打破神圣不可侵犯的定员定编局面。2.财务方面邱总认为目前财务部门只履行了传统意义上的会计职能，一般国外的财务部门还要承担起以下职责：Controller，即对已经发生的经营活动的记录，包括内部控制的责任。Planning，对将来投资活动的规划和研究。目前有1-3年计划预算，但缺乏5-10年的投资规划，诸如投资方向、投资领域的现状及转变的研究。Treasuring,负责研究资金筹集的途径，筹资方案的选择等等。IR,投资者关系研究财务部的领导不下去做实际调查，缺乏同主业部门的沟通，不了解主业的情况，因而造成有些数据的修改变化财务不能及时获知，信息系统也不提供这一支持。3.重组并购方面集团层面没有制定并购基本原则，并购决策流程。尚未设计并购可研报告的具体形式和内容，以及报告审议程序。缺乏并购后的整合制度的规定。邱总特别强调并购后的管理整合和人事政策规定是极为重要的，这会对并购成本造成一定影响。关于重组购并工作目前也只是几个人在牵头搞，而未设立专门机构负责这一投资事项。4.信息系统方面邱总认为公司的信息系统整体较弱，虽设有一个信息部门，但各部门管着与自己相关部分的系统，造成目前有100多个软件包，重复性很大。由于相关人员缺乏学习新的信息技术的机会，不能提供适时化的信息服务：经营数据、经营分析以及经营报告的适时化。邱总建议，随着集团经营的多元化发展，可以直接将信息系统建设外包专业公司完成，在信息共享方面集团内只要能实现基础设施的信息共享就可以了。邱总对集团控股公司的发展建议及思考1.由于与国际资本市场的关系日益密切，应该在集团公司层面上设置投资管理和风险管理的机构，专门进行相关研究，以提供高管层决策参考，目前只是通过非正式渠道进行，没有设立正式渠道完成。2.随着上市公司的增加，集团总公司逐渐转化成为控股公司，因而传统的管理模式不再适合控股公司层面上的管理。在管理方面面临着几大课题：2专业方面的管理方式和权限如何下放？大股东的利益通过怎样的监管方式得以体现？各公司间的关联交易在行政管理上如何监管？控股公司通过设置什么样的机构对子公司进行...