合理化推进部杨荒林.docVIP免费

被访人：零部件事业部合理化推进部访谈人：杨荒林主访：刘庆国参加人：周骊晓，杨晨光，李培良时间：2003.10.11，9：30访谈内容：子公司管理杨：二个层次，运行中是三个层次。我们是一个国有企业，从计划经济转到市场经济必须有一个过程，我们现在探讨此问题是有意义。如果有理论上直接来是不合适的，他要经过实际的考验。从将来来看。我们零部件事业部不是一个实体。我们看问题要从长远来考虑问题。我们现在是行政主导下的管理方式。不用法律手段规范的。这是过渡时期的产物，它是必然的，虽不合理，但合情。我们的思路是在现有条件下整合我们所有子公司。集团总部管理战略、投资、研发。子公司是市场的主体。将来的治理模式与现在的治理模式是不一样的。我认为应分阶段进行，这样是比较合理的。现在的子公司并没有成为真正的市场主体。某种程度上他们不愿意执行上面的战略。因为看问题的角度不一样。第二个表现是利益的关系，价值体系：股东的权益和经营者的权益有一定冲突。作为我们事业部，它代表股东。代表出资人，因此这种冲突导致很多。出资人的权益得不到体现。董事会做为决策机构，并没有实现其真正本质。我们现在是十七家总公司，我们的营业收入七、八亿。你们应站在未来的发展角度上。事业部控制子公司。法人事业部、集团管理模式（总部与子公司最不紧密，第二种是战略建筑师式，第三种，这次的变化是最近一两个月突然产生的。日本目前是挤压。一个方面，现在的汽车工作是零部件拉动整车，引导整车。现在整车与零部件分化，已经变成一个产业化。而国内还处于工业化，不是产业化。（四大工艺）（QCD）解决现实同时还要解决未来。集权与分权总部对子公司的信息不对称。比如对下面成本的理解上面没有人知道，下不了指标，只能是下面报指标后，总部压。日本人对信息的重视程序非常高。他用一个部门归口，统筹所有信息。其实核心是：组织控制。而且一定要有效。与日产的接触，关键问题是因地而定。管控。日产叫组织模式。横的纵的，长传、短传。日本模式与美国模式。集团管理。。。。。要分清决策和执行。经理层在组织经营计划，然后向董事会上报。董事会从别的环节掌握信息，在此计划的基础上做出修订，最终下发。决策的程序应做为董事会的讨论问题。子公司现在是作业部的形式。成本核算单元。我们部门的职能就是：使企业不合理的地方达到合理。统改企业里所有方面的改进和改善工作。督促。日本特色。技术层面：流程改善科。从技术层面马上要在下面的子公司成立类似我们部门的合理化推进职能部门。我们这种部门更多的是监督的职能。