访谈武总.docVIP免费

访谈武总从未来角度谈：？未来计划：2005年，技术引进，（日本）；2005-2010年，合作：与德国ZF公司和美国公司一直在接触，找出自己的差距（产品、服务），找到共识，互动ZF对我公司赞不绝口，对公司变化感到惊讶；2010—与世界同步。？差距：产品品种单一，技术含量不高，（于国际而言），商用车的国内水平很低，与国际差距很大。自动变速箱等品种都未涉及。目前战略思想：通过技术合作打好基础，以备飞跃。？企业总体发展思路：目前实力在行业之1、2位，因为游离于主机厂，所以一直比较被动。（与东风重组动因）？山西省比较落后，因此扶持优秀企业发展，通过银行无息贷款，配套资金。融资渠道无后顾之忧。+太重上市融资渠道，在98、99年起到重要作用。其他企业想收，如湘火炬，注入2.5亿，但企业考虑从一个上市公司出，一个上市公司进，没有太大意义。？2000年开始，投入项目一个多亿。企业目前处于健康和良性的状态里。？康明斯的发动机，襄樊的桥，大齿的变速机没的挑。？经贸委来了两个师长，从此以后省里领导经常来视察。？当前竞争十分激烈，目前变速箱全是国有企业在经营，只求生存不求发展。大齿的每届领导均有很大成就。？目前市场的竞争已有陷入恶性竞争的苗头，因为国有企业的领导决策权太大，为求业绩而不顾市场。？国内变速箱全部不是自主开发的，我认为与原来比，手段和研发不断提高，所有研发人员均去日产柴培训8周以上，自主开发100公斤，市场反映良好，从设计到投产到大规模生产，只用短短一年时间。设计软件：美国CAD系统。产品原先用手工设计，只能到主机厂“实验”使消费者成为实验品。？人才：相对稳定，因为山西没有太好的企业。人才补贴：专家级+1500，一级，二级…，通过项目为人才增加收入，现有产品改进会有奖励（120万/年），常年加班。？领导班子：没有外派的干部，全部是自己培养的？用户满意是大齿人的追求：用户满意度：变速箱的外观是重要要求，已建立快速应变机制，对用户的需求反映灵敏。？售后服务的先行赔付机制，为企业创造良好信誉。？管理过程的作业成本法：在财务中贯彻的不好，在现场管理中执行的好：不增加价值的环节去掉，零库存即形成于此。？解决了两个问题：不正之风，以前经常有多进货的现象，现在制度约束了这些行为。？管理水平在提升，管理透明度在提高，信息资源共享，如市场部能够把东风当天的装车计划输入局域网，生产部能够知道产品何时下线？设备管理：TQC：全员保障体系，预防出问题，包括工装、工艺等等，装备水平上升。？奥迪特方法：来源于奥迪。指标不变，但标准变了，质量螺旋式上升。？进卡工资：职工人手一卡，？决策权：经理班决策程序：讨论，（基层提供决策依据），（由下到上）领导提出，安排任务（由上到下）？党政联系会（董事长主持）是企业决策的最高层次会议，但投资决策、担保事项需要董事会通过，提议在党政联系会形成。经理班子（六位，总经理、三个付总经理，一个总工程师，一个总会计师）董事会十一个人（武、文总、张富）党委（武、文总、张富、葛总），董事会中不担任行政职务的有两个（张洁、），秘书长（丰）党委办公会李书记？经理办公会：日常生产经营活动，除此之外的如工资增加减少要上党政联系会，但企业中分界不明显。秉承：有人管不管，无人管要管，不能跨位、越位、错位。？财务全权委托总会计师去做，只在50万以上的去找董事会，文总汇报（武、董）张福（武、董）武在管理理念思想上抓的多一些，董事长抓对外投资、设备采购、资金承付、市场多一些？职代会：关系职工切身利益的：生活区、工资、经济责任制，经理班子讨论意见，交职代会，上董事会通过。？党群系统：李书记、王书记，融入行政管理职能，李书记：信息化建设，王书记：。。。？大循环：企管部门负责企业方针目标制定，10月上报，对当年工作作出评价，对来年的工作提出设想（结合基层），目标分解：部门目标，希望相关部门的支持，再上报，分析，研究对策，采取措施，四季度末下发全部计划，（董事会）党群联系会讨论两次。？上面提出的要求没有什么根据，只是为了自己的政绩？经济责任制：生产单位的考核，承包单位的考...