财务结算中心访谈.docVIP免费

财务结算中心访谈包含职能：结算和价格计划共40多个人，上市公司财务不含在内，车间外派会计，母体有六个分公司，除康明斯设两个会计外，其余车间一个会计？岗位设置：22个价格计划十多个人，应收应付，发票管理、资金调度，车间成本核算员、工资和费用、固定资产管理、上市分公司财务、财务软件管理岗、三产管理岗、会计统计岗位（组织机构图）？人员结构：会计师以上21人，助理人，？张泽荣没有正式任命，车间有2个会计（煤机和新产品）编制不在财务，但业务上领导。煤机的会计是从别的地方轮换过来的，因此不在编制。？装备部和计采部、市场部的会计编制不在财务，只是业务上领导，？原车间的会计改为编制在财务是为了轮岗方便，车间的会计核算员工资（岗技）在财务，但奖金在车间？与子公司、分公司的财务关系：齿瑞、天正和齿欣房地产，房地产只合利润，齿瑞和天正合并会计报表，三产的会计和公司财务无关。财务与多种经营部的关系：计划领导和指标制定管理（利润指标等）财务不掌握报表，财务只给多种经营部下指标，。？计采部和市场部的包干考核：回款和销售。承包费根据销量提取，（财务制定最低销价，低于销价则需请示）价格制定依据？承包费包括差旅费、业务费，特殊费用打报告请示。根据指标确定包干费，超额完成指标和花超的处理。每年合一次费用。采购部主要指标：生产保证率，采购价格，资金占用，零库存，信息化建设，费用指标（运输）等。包干（办公费、会议费、工资奖金）？原计划部门的职能在认证实施的时候划归到财务，：市场提出计划，报葛总，上会，上一次的中长期计划是2000年制定的10年计划，年度计划根据中长期计划制定，但发展超过预期的话，通过年度经营计划来予以修正（目前发展要远快于中长期计划）？年度经营计划的指定方法：市场部开始预测（根据主机厂情况），报总经理，协同其他相关部门（经过几轮修正），制定最终计划，做出生产计划等，财务据此制定预期损益表，上报董事会，通过后正式下发。（年度经营计划包括投资生产、采购、销售、维修等，全部是财务指标）？执行过程的主要监控在企管。财务把年度计划按月度进行分解，（2号令对各部门的费用指标进行要求）财务对费用进行监控，财务按月进行汇总交到企管办，（指标体系合满意度），通过总经理办公会（每月）对考核情况进行同报？每月提交报表，每季提交分析？新产品开发计划由技术中心提交，财务部（组织）协同相关部门对技术可行性、资金的可行性进行评审。在新产品开发过程中的资金使用监控财务控制能力企管办考核，技术中心对（大型）新产品的可行性进行分析形成书面文件。？预算制定程序：每年部门上报计划（主要是费用），财务通过平衡，经总经理办公会通过，于年度经营计划同步进行，（年度计划包含预算）对财务而言，经营计划等同于预算。？计划内和计划外的业务流程：计划内：按合同付款期，计划外：业务部门提交总经理办公会，董事会，反复测算分析做出决策（财务出分析报告）？每月是否对预算做出风险性提示，但非文字性，只是口头上由总会提出。内部财务报表报文总、李书记、总经理、成总、董事长，三张表提供相关部门：企管办和？—》月度生产经营计划-》资金平衡计划（根据市场部回款计划），总会审批，报总、董？平时根据计划执行，（50万以上由董事长审批）计划外的董事长总会联合审批，资本性支出由董事长审批。总经理全权委托总会。？费用审批程序：部门领导审批，财务借方、贷方，核对是否在计划内，计采部提出请示（大宗原材料）财务审批，资本性支出（固定资产购置）董事长。请款时后附经审计办确认的合同。？合同签定方式：销售合同：在财务制定最低限价之上的，（低于限价请示财务）市场部有权签定，不需要审计，（正常回款周期），新合同需经评审（财务，技术）采购合同：招标，设计部门和财务参与，根据上年的采购价制定（网络等），要求降价原因。？费用报销的审批流程：各部门负责人是第一责任人，大宗费用支出需有审计部门确认，财务在最后进行控制，由财务报销岗位负责费用不超预算。？考核由企管办实施，财务提供数据。？财务无对外投资职能，董事会有对外投...