财务部访谈记录.docVIP免费

200306250900庆团：介绍我们访谈的目的？组织职能？架构？管理方面的。：我们叫财务结算中心，我们主要是财务、计划。40人，在岗39位。车间的会计核算也是我们派出去的。母体的会计人员也是太重的会计公司。上市公司有六个车间，母体是六个分公司，基本上是一个车间一个会计，康明斯是二个会计，会计算我们的编制：主任2、科长1、领导4人。现金出纳、银行出纳。。。应收应付、往来帐是三个人，包括上市与母体。备用金、报销一人、应付票据一人、资金调度一人、成本核算、车间成本核算员。工资和费用管理一个，固定资产管理一个，产成品核算一人，材料一人，计采部设了一个会计。财务软件管理岗一人，三产管理一人，会计统计的档案管理一人。我有一个组织机构图。会计师以上21，助理15，员2名，大学生实习2人。：QS有财务上文件，我们基本按它来运作。？：没有下任命。：煤机的会计是从外面过来，由于手续的问题还没有。所以业务上由我们指导，不算我们的编制。？计采部、市场部？会计人员是不是派出的？：机关的不在我们的编制。业务在我们这里管理。行政不在我们这里管理。行政不管他们也有好处，比如他们在不在岗，我们也不一定知道。所以业务上管理有一定好处。把车间上的会计人员统在我们这里，好处是信息的沟通而且他们调换岗们也很方便。？下面的会计人员的工资？：岗技工资是一致的，奖金全部放在车间了。？实际上还是没有什么权力？：是这样的。？分公司、子公司的管理方式是什么样的？：三个子公司：房地产。。。：我们有一个多种经营管理部，三产的是独立核算。多种是一个独立的职能部门？多种与我们什么关系？：各自独立，他们的指标要纳入我们的经济核算的。没有资产关系，他们的财务就有一个副总会计师，我现在不掌握他们的报表。？计采部、市场部的大包干，你们有什么样的权力、责任？：市场部每年有一个考核，主要是回款和销售。每年组织有关人员，根据上年情况对他进行考核。根据是量来定的，前两年是根据额来定。价格他们没有决定权，我们有一个最低价的制定。：我们是分产品来制定的。变速箱是产量，其它的是额。所以有的产品都是由我们定价。：工资、奖金、办公费、业务费。：统计上？：他们内部有帐，把他们的费用明细帐，然后到我这里汇总。：比如用户座谈会。要另打报告。？平时的款：以备用金的形式，借给他们。完不成就要扣回来。原始票都在他们那里。：省上有个文件，对一些机密，我们不便知道。他们自已保管档案。？具体的财务管理流程。中长期发展规划。：最早以前有一个计划部门，市场经济后归到我们总师办，前两年，实行认证后归到我们这里。市场部提出计划，看市场前景，到总工拿投资方案，上董事会。每年的中长期投资围绕着技改项目，我们接手后还没有做过。肯定首先应有一个市场预测。今年我们的目标已经超过十五计划，已经超过预期了。年度经营计划来修改中长期规划。可能明年要做规划。市场不好预测。？年度经营计划。：每年十月份开如准备，每年初开始搞预测，他们提出销售分析，报总经理，讨论。关键的职能部门提出修改意见，返回重新制定。要讨论好几次。总经理办公会预审，好几次，最后报董事会。最后形成年度生产经营计划。？这个计划可以提供我们提供一下？：我们分的很细，大的计划都做了。每个部门都有了。是各部门的汇总。经董事会的批准后下发，其过程控制在企管部。：我们会把指标细分。总经理会下总经理2号令。：生产指标、财务指标。？新产品开发？：技术中心，我们是财务控制。企管考核。：可行性分析报告，是由技术中心做。：技术中心负责。我们更多的是从费用这一块做控制。？预算管理的具体操作程序：各职能部部根据上一年情况，结合目标。报他部门的计划，主要是费用计划，资本金投入计划。财务试平衡，拿总草案报总经现办公会讨论。与年度经营计划同步进行。资本性投资计划。：比较集中的，他们会招标。计划内，我们审核，计划外的提交总经理办公会。之前我们会提出一个意见，出投资可行性分析。好几轮的过程。小的总经理批准。？数字？有同期比，有无预警？：在会议上有口头？有会议纪要。每个星期有总经理办公会。：内部会...