59厂刘总.docVIP免费

59厂刘总：机构上有了一些变化，副总总量没变，有分工，我，是财务人事企管公司办，我下面有一个总经理助理，一个副总是销售与采购。一共是在个副总，一个技术、一个生产、一个营销。其它的没有什么变化。有两个总经理助理。一个协助技术副总，管理工艺、产品等。我去年来的，原来叫东风汽车变速箱厂，成立与88年，原是发动机厂分出来的，97年改制为变速箱公司，独立法人，现在上级是零部件事业部。现有员工2046人，部门设置是职能体制。有公司的董事事，监事会。二个股东，一个是东风公司，一个是东风实业。实业以前是劳司。东风占我们的70%。商用车基础自行开发、自行设计的产品。120、130、148、164，77、88、93由于技术水平低，所以没开发。轻型变速箱公司，是我们投资70%，但是现在基本上没有正常运，那里占地8万平方米，从工艺角度上。以机械加工为主，热处理比较有特点，装备不是很先进的线。行业内技术难点：壳体、同步器、装配。目前我们的壳体、同步器还算先进，只是装配线不行。与大同相比，我们是等项目，大同是先试制。是国债项目。我们要建立国内一流的装配生产线。ZF公司与我们有合作，我们要去。这是我们的重点也是亮点。如果有一个好的装配线，才是真正的变速箱公司。我们的设计上面还有一些不足，与德国合作。同步器问题。2003年国际合作（德国、美国。二流的有日本、韩国）、重组、经营指标。大同对东风的比较，从资本运营上讲他们不如我们。而且东风对大齿的支持比对我们的支持要强。当然我们59也有很多原因。18-45%的提升。从某种上说，我们不积极，大同积极，我认为只要给我们两到三年的时间，我们是可以超过大同的。客观上讲，59的投资由东风管，自已并没有权力选择投资。而且我们的设备还有很多是七十年代的设备。更新改造等都比大同慢。设备、技术、装配均不如大齿我们自筹资金，新进了一些设备。总之受限较多。比如东风给我们投资，他们认为还不如到外面去采购。而且变速箱又没有去争，结果59到外面找市场。现在市场分布还是社会大于东风，现在基本上是一半一半。最早社会销售的大约占到70%。59自身现状，财务报表不好看，产品快将淘汰，七五一八平台，7.5-18吨。日产、volvo、雷诺几个项目中，我们希望选择的变速箱是我们的，而volvo希望用ZF的产品。本来四月份我们要进行谈判。重组后这一点就成实现。如果达不到这个目标重组的意义不大。大同的产品我们也有，他的生产能力比我们的要大。如果各开发各自的产品，优势变成相对，这样便不是很好。原与东风走，过了七月一日后是跟着新公司走。我们的产品应是一个相对的完整性的，自已应能独立行走的，所以我们依靠东风，但不能依赖东风。去年我们的经营指标与大同差不多，我们去年是5个亿，他们8个亿，我们利润是4000万左右，他们也是4000万左右。他的总资产9亿，我们总资产3.8亿，不到4个亿。我们净资产可能要比大同还要高，所以从资产运作上还是比他们要强，也就是说我们的负担比他们好。大同84%的负债，而我们是48%。国债项目下我们会增加，但还是属优良资产。他们的人是我们的一倍。2001年行业通报我们差距比较大，02年就小多了。我们还是坚持计划财务管理，技术上要有优势，我们精减机构，从管理上还是直线制的基本。我们的流程首先董事会年度经营目标。经理班子来讲执行董事会决议。经营层通过执行层把。总经理办公会来确定执行过程中的控制。每周一将会开总经理办公会。我们依靠各个方面来为生产服务。党委、工会。原则上党政联席会，高管、中层、基本的干部都有党政联席会讨论。工会、等部门对经营目标的支持。我们现在的经营决策层。四大系统：管理系统（劳动人事计划财务办公室）经营系统、生产装备系统、技术系统（产品、质量、工艺）。一个总经理、三个副总经理主管真正的执行层的决策是副总经理。认证、环保、贯标。02年的成就，获得东风公司经营管理优秀单位。能在东风公司里获得这个荣誉也是很不容易的。02年是规范管理、强化管理。03年是深化管理、细化管理。企业内部的管理网络是整个管理网，我们不...