财务部长访谈纪要(2003.7.22).docVIP免费

股份财务部负责人现场访谈时间：2003年7月22日星期二，下午：2：00～5：10地点：办公楼2层任部长办公室人员：冀东水泥：财务部任前进部长我方：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩汇报关系：直接上级：张增光职能描述：资金科：付款，融资、企业开的乎比较多，复杂，进出口业务也在资金科，对帐，子公司贷款，5人。成本科：子公司成本指导，5人。分厂成本核算、期间费用的核算，一个人报销，一个人对应物资部门。成本分析考核，计划调整。销售结算科：事后的管理投资前期，子公司应收帐款的分析，5人，2人销售收款、结算、一个税务师，综合科：合并报表，政策研究，报表编制、经济活动分析。5人1个人固定资产，一个人负责在建工程，一个人合并报表，17个单位，一个科长负责协调、政策、凭证审核，原来想设预算科，但由于人员素质以及领导的因素，没有设起来。计划统计科：有一部分，3人。监管集团的统计，主要是满足外部行业统计需要。27个人，精简高效，我们是一级核算。我们参与成本管理。也参与制定，主要是成本指标，本部这块做得比较科学。子公司不准确。我们也经常到下属子公司去检查，有时我们发现问题去问一问，按理由审计部来监管，我们财务检查是比较粗放的，对建设期的工程报表基本不管。预算与执行有出入，做计划时本来就不好，主要财务在做计划，更多是长官意志，不是上下沟通协调后的制定。拍脑袋制定。不是建立在科学的理性的基础上的。本部基本科学，子公司就不行了。完成完不成没有什么后果。筹资方面，我提前问下属项目，什么时候开工，我和银行搞好关系，存5000～6000万的资金，额度放那，什么时间用款什么时间计息。权限没有成文的规定：工资由人力资源负责，物资部采购：30万以下由我们部长助理签字，预算外以及30万之上由我签字。技术管理部付水电费等，小额支出由部长签字。子公司的工程款和其它款项的支付，由子公司和当地财务来运作。固定资产由技术部管。张总不向我们要资料，在各银行开户，不好管理。水泥都在落后地区，网上银行不好搞。财务状况：增收靠扩大规模，提高产量降低成本，科技进步，原材料的混合比例改进，添加得多，成本降低，吉林、磐石、三友公司去年有比较好的效益。负债率比较高，绝大部分用于投资。用1～3年期的流动资金用于项目投资，所以我们积极开展权益融资，上项目的时候先贷款，配股下来后再还款。我们要求今年回款率要到102％。但达不到。本部利润的贡献70％。三年之内子公司应占70％。否则财务费用的压力比较大。对未来集团管理的设想：中国不重视财务管理，如冀东水泥不设总会计师，我这没有副部长，不能事事找张总，很多情况下是事后控制，下面的财务人员是集团下派的，渤海可以直接管到下属子公司老总。对子公司的固定资产、工程、销售、贷款担保等的管理如何做，不能只由销售去管。子公司花钱比本部控制要松得多，打个报告渤海集团领导一批，就必须出款，张总也管不了。去年又装备部管子公司的设备、工程造价审核、付款，今年改为工程部统一管理，高速扩张期，工程管理很重要，否则折旧高。销售部、工程部、财务部各管什么？不清楚，张总似懂非懂，打电话关机，耽误了很多事，需要总会协调。对子公司的管理体制，财务部门保证打足资本金后，我们就不管了，他们有钱就不找你了，这些人去建，建好了就自己住，子公司的领导者好，公司就好了。在项目投资前期，财务偶尔参与一下，财务人员比较保守，老提反对意见，投资人员较乐观。一天到晚开不完的会，专业没时间做。对下属子公司的管理我们一直在探讨，我认为不应该管得太死，应该宏观管理，如在投资方面、对外担保的管理，资本性支出（固定资产购买的总部审批），费用执行统一的标准，销售定价、赊销政策的统一，回款的管理，制定好相应的激励和约束机制，冀东水泥的激励机制跟不上，靠良心办事。加上事后的审计，集团管理就没问题。要求工程一年建成，马上出效益。战略制定没问题，但实施和纠偏、战略调整缺乏人去做。国企变化太快，预算不好做。一把手是派过去的，工程、生产、技术的人派过去...