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访谈整理——内控模块信息访谈对象:张世江部门(职务):证券部部长兼董秘时间:7月30日上午访谈人:鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环:投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价职能部门代表母公司对子公司管理只限于业务性的,不能搞决策性的。业务质量、业务知识指导培训、业务制度统一,但决策性的事项子公司要履行董事会批准决议。对子公司内控管理必须注意符合法定“公司法”子公司章程等,董事会批准决议等法定手续。哪些是必须上渤海,项目贷款不需请示渤海,就可开董事会,但股份买车必须报渤海批。渤海下发文件关于干部管理和投资决策权限与公司章程中以有规定矛盾,但这样的文件还是下发有效。我们按照规范设计内控,需要董事会审批的控制点和权限,但董事会如何通过决议(与冀东集团和渤海之间的审批手续)我们不涉及。在内控设计中,凡是与金额大小相关的权限,我们可以不考虑具体数额,让股份自己填数。与财务、办公室、监审部接触较多。财务部:年报、中报数据、重大问题与财务部长协商。监审部:了解公司重大事项、担保诉讼事项办公室:总经理报告、总经理的思路等主要在投资等重大需要公开披露信息时,要将证券部节点加入。参与对外商务谈判,掌握公司情况的综合部门,因为要接待股民,了解子公司情况、项目进展情况。以及与下次董事会相关的内容证券部对投资参与的角度不同。其他重要信息不设财务总监,领导怕财务总监权利过大,可见公司高层对财务部非常不重视,而预算作为提升财务地位的重要工具,公司高层不愿意去推动全面预算管理。而且公司财务基础工作非常薄弱,全面预算管理的前提条件目前不具备。改进方式我们的对策

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