内控访谈整理——三友公司.docVIP免费

访谈整理——内控模块信息访谈对象：部门（职务）：三友公司时间：8月1日上午访谈人：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价新的水泥磨，作为生产线的续建工程审报的，可研批复正在做，因为环评几个月，政府手续特慢。土建主体基本完成，9月前水泥磨投产。水泥磨的投产工作，都由项目组组织，新设备由装备部组织，设计由技术中心设计。有生产许可证（质量监督局管），就可投产销售。可研批复在市经贸委。政府审批程序较慢，我们做内控时，可模糊时间概念，大的步骤合规即可。“三边”问题，工程变更发生较多，变更造成浪费，与设备厂家的争议。设备选的不合适。现在没有结构图纸出来在招标，土建已开工，设备招标开始一部分，资金不到位，现场停工损失就大了内控不能由“三边”工程，政府审批部考虑的话，至少应该先完成大部分的土建设计和设备招标后，才能开始施工建设。项目筹备组先成立，然后办理工商手续，施工阶段就办理。在没有子公司注册时土建、设计合同由集团（以后其它公司以股份）名义签，注册后逐渐转为三友签合同。设备招标由装备部负责，只管监合同，买设备，执行合同、催货、建造、安装由子公司管，但装备部应该与使用部门（子公司）共同参与，后期装备部也应该要参与。因为装备部职责没有明确，前期没有让子公司参与，后期又不管了。所以应该在两者之间明确界定。土建都是由项目组组织。注意子公司营业执照取得前后，签合同的主体不同，手续、流程、风险都不一样。装备部与项目子公司在施工期间设备采购的得职权划分。打资本金的程序：现金打入，在生产线建设期6000*80%，分两次打入。现在，2700万子公司书面申请，给投资管理部，投资管理部与财务部协商，打款。工程部现在参加每月一次的生产调度会。支付工程款，工程进度由生产单位报，甲方（项目组）预算员审定，监理公司预算员审定预算，项目祖经理最综签字。但不知道工程部将这么做。实行项目经理负责制，工程部负责制或共同负责。工程部不可能现场指挥，只能执行监管职能，代表股份公司开监管。投资应该管（需要增加减少的）、项目进度款支付应该管，是否需要其审批，办路进来不了解情况需要理顺工程部与项目组的关系监审部施工期间没有介入，只负责合同兼管，招标环节监管合同，只是在竣工请造价监理公司来。审计部监管合同，造价由工程部来监关比较合适其他重要信息改进方式我们的对策