内控访谈整理——财务部长.docVIP免费

访谈对象：任前进部门（职务）：财务部部长时间：7月22日下午访谈人：所有人所涉及的业务循环：所有循环投资与筹资、工程项目、采购与存货、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价销售循环销售收款的控制我们这不符合规范，冀东水泥一是重视生产、二是重视销售，开票、收款、清帐、奖励都由销售部门来做，上半年新增1.89亿应收帐款，就是因为对销售是事后控制。去年回款能达到80％，今年不到70％，有几个子公司回款比较糟糕，如冀润公司，销4000万，3000多万应收帐款，同样是赊销，集团的赊销到年底可以收回，但子公司的赊销给个体户，款收不回来。投资循环在项目投资前期，财务偶尔参与一下，财务人员比较保守，老提反对意见，投资人员较乐观。财务部在投资前提必须有重要建议权我们也经常到下属子公司去检查，有时我们发现问题去问一问，按理由审计部来监管，我们财务检查是比较粗放的，对建设期的工程报表基本不管。重大缺失，须改进子公司的工程款和其它款项的支付，由子公司和当地财务来运作。固定资产由技术部管。对子公司的固定资产、工程、销售、贷款担保等的管理如何做，不能只由销售去管。子公司花钱比本部控制要松得多，打个报告渤海集团领导一批，就必须出款，张总也管不了。对于投产以后的子公司管理模式去年又装备部管子公司的设备、工程造价审核、付款，今年改为工程部统一管理，高速扩张期，工程管理很重要，否则折旧高。销售部、工程部、财各职能部门分工应明确，不能所有的事情都由老总开会解决。工程部的定位问题。子公司只有在需要母公司时，才务部各管什么？不清楚，张总似懂非懂，打电话关机，耽误了很多事，需要总会协调。对子公司的管理体制，财务部门保证打足资本金后，我们就不管了，他们有钱就不找你了，这些人去建，建好了就自己住，子公司的领导者好，公司就好了。找母公司，母公司的投资与回报不对等。对下属子公司的管理我们一直在探讨，我认为不应该管得太死，应该宏观管理，如在投资方面、对外担保的管理，资本性支出（固定资产购买的总部审批），费用执行统一的标准，销售定价、赊销政策的统一，回款的管理，制定好相应的激励和约束机制，冀东水泥的激励机制跟不上，靠良心办事。加上事后的审计，集团管理就没问题。集团财务管理的模式筹资筹资方面，我提前问下属项目，什么时候开工，我和银行搞好关系，存5000～6000万的资金，额度放那，什么时间用款什么时间计息。与子公司投资相关的筹资步骤，应写入投资循环内控中。采购循环采购付款控制：比较严，也不是尽善尽美，财务每月给采购下计划，其付款都在我们的控制之下。资金平衡很重要，我们是综合平衡，各部门考虑到是本部门的实际困难，资金管理不能光喊，要靠大家共同努力，付款权限没有成文的规定：工资由人力资源负责，物资部采购：30万以下由我们部长助理签字，预算外以及30万之上由我签字。技术管理部付水电费等，小额支出由部长签字。在采购中的付款权限。最不顺的是资金平衡会。我原来的企业资金管理搞了5年，才成熟。最急于要解决的是管理架构的问题，销售和资金管理的问题。资信维持不会太久。我来了以后，贷款利率下降了，付款1800万／月，以前付款2000多万／月，去年做了税务筹划，结税400万。其他重总体感觉财务部长对介入生产、经营、投资等业务活动的积极性与我们要信息当初的预想不一致。财务部对现金收支平衡等方面作了积极的工作。对销售想管，权限没有。对投资管理的积极性不高，认为预算管理的难度大和实施效果不乐观。改进方式我们对策