冀东水泥项目启动会.docVIP免费

冀东水泥项目启动会进驻冀东进行管理设计，在集团化框架管理下全面提升管理水平。我们之间有很好的工作关系。唐总：我们已做好准备，4月23号本要进驻，由于非典原因，拖后了。由于审计的原因，所以，我们应把工作做的更好，如果对项目建议书有何不同的想法，那我们便按项目建议书的内容进行工作。庆国：我们很高兴能为冀东服务，我们这次是动员会，目的是大家见个面，相互认识一下，然后把一些具体的问题进行沟通，下面我们先介绍一下自已的队伍。曹：董秘，张部长，朱部长，汽运部、审计部、技术部刘部长。销售张部长，还应有工程管理部的。项目范围：需求是否有变化？项目范围当时是：三个阶段，第一阶段是集团管理的架构：战略方面-三北战略的地域扩张战略，生产组织、技术、工艺我们发挥到极至，在管理能力上我们有一些小的瓶颈。第二方面是组织体系上的理顺—法人治理结构（党政联席会，还有一些新三会的企业与我们都有一些联系，我们要理顺），集团本部以及以下的分子公司的权限划分、控制、信息沟通等。第三是内控体系第二阶段是集团本部的财务管理组织及流程规范问题。全面预算管理的方案制度手册体系。第三阶段是利益机制。一件是公司发展目标用一套业绩指标体系来进行，包括追踪，另一件是绩效考核体系及利益机制。决策层已经下决心，希望通过我们的工作能提升管理水平。同时已将我们到来的消息通告各中层领导，员工也对我们咨询有了一些信心。因此，需求是肯定的。庆国：时间安排：我们采用现场工作一段时间后回到北京，然后再到现场。第一阶段是二个半月到三个月，第一轮时间是二周多一点的时间。庆国：项目运作模式，我们是有一个组，下面有一个执行层，我们要求你们如果也有一个项目组，可能对工作进加有力，有一个相对应的关系：1.在做的过程中交流时，知道的传输在项目组内部便可以实现。2.咨询实际上有两种做法，一种是结果式，一种是过程式。因此，做为冀东如果有一个类似的项目组将会更好，当然我们也可以选择会议式。我们的工作方式：三种：一种是通过文字上的资料，希望各部门能提供一些文字上的资料，二种是访谈，有可能是我们项目组都在，不过冀东可能需要一人一人访谈。三种沟通，我们拿出一些框架然后与有关领导及相关部门进行沟通，看是否有可操作性。可能会对你们的工作有一些打扰。冀东水泥：我们对项目对应与张总会有一个沟通，回头将名单报给信永中和。？我们现在是集团一套、股份一套，现在集团按证券会的要求做了分开，我想一个是给集团设计一个资本运作公司，集团公司是股东公司的控股公司。冀东水泥：找不到自已的老家。集团的管理弱化，人员有了、部门有了，但管理职能还没有到位，对下面的指导还是有一定作用。财务上应分开。集团现有企业规划部。有的时候并不是一个部门可以决策的问题，涉及到公司投资、收益、发展等问题。汽运公司的资产大部分是集团的。接口问题比较重要。资金流、人流、物流等问题。新三会与老三会的理顺问题（这是良好愿望：冀东某人说）如果说半年能把一个国企搞好，也不现实，但是如果能有所推进，那便是我们的成功。从行业上以及趋势上做一个诊断。要设计一套管理的程序。也就是要理顺，要有游戏规则。在第三阶段我们会有所体现利益分配问题。刘部长：小农意识是过去的，现在有启发，第一阶段销问题和内控是规范性的问题，是否是第二阶段的问题，我认为第一阶段应是宏观的问题，从决策层到两个执行层的职能部门以及子公司的理顺是当务之急。第二个阶段主要是管理水平的提高以及管理方法的问题，第三阶段是把有些第二阶段的事情拿出来，我有几个看好：第一阶段如果把销售及内控的工作，事实上沟通的并不多，只要把标杆企业的好东西拿出来便可，如果第一个阶段没有把很好的东西拿出来，那么第二阶段就相对比较难办多。我们希望应是一个高水平的，适合现代企业。第二阶段应具体到各个管理体系，我想问一下，在第二个层面做到多细，多深。制度、手册、表格都是否提交给我们？是不是我们到时就看着使用便可？庆国：内控就是政策与程序。我们信息管理的硬件应是比较不错，希望有...