访谈纪要.docVIP免费

浪潮国强上海分公司访谈纪要受访人：刘海英上海分公司总经理上海分公司主要情况：上分业务主要是销售和服务。上分创建于96年，在96-97年是以办事处形式对外工作。刘海英97年2月到办事处，当时市场情况较差，上海排外倾向较重，办事处人员人生地不熟，业务开展较困难；而且公司资金严重不足，只有2000元。但当时财务软件刚刚起步，市场潜力大，所以上分人员自筹资金10万元，经营至2000年6月，未要总部一分钱投入。公司WIN版财务软件推出时技术领先，但总公司对上海投入不够，致使98、99年用友、金蝶以低价位倾销，抢占市场，故上分将销售重点转到大客户的支持上，少而精；代理发展较少，只在上海周边地区有4-5家，经销商较多。上分与上海市政府关系较好，做了金星、上菱等大客户，工业进销存销售较好，基本没有竞争对手，在商业、金融行业去年销售不错，但由于三层结构ERP未推出，导致金融业未能进一步拓展。总的来看，上分在行业ERP上有优势，服务好（金蝶扩张太大，服务跟不上）。上分目前最需要投入的方面：1.引进高层次售前服务人员；2.建立二次开发队伍；3.销售骨干。刘海英认为国内软件二次开发要求多，需要强大的二次开发队伍；公司销售人员待遇低，吸引不了销售骨干人员上分对总部的要求和建议：1.销售和技术方面：总部对二次开发支持不力，分公司遇到问题向总部求援时总部反应迟缓或不支持，刘海英希望总部开放部分源程序，可在本地进行二次开发；总部开发人员与实际客户需求脱节，如金星项目，由于二次开发未完成致使尾款未能收回，刘海英希望总部技术人员在安排上更合理：新手负责编程工作，高级技术人员负责设计、咨询，有经验的程序员负责二次开发；浪潮ERP软件分行业用友、金蝶按用户群大小分，财务软件只卖1-2千元，刘海英认为总部可借鉴并制定更为灵活的方式，上分现对小客户就只售部分系统；与总部市场部沟通困难，只有一年2次市场会，市场部对上分无支持，只有收款给序列号，产品部今年支持比去年差，去年由于与产品部合作好，在金融和商业领域销售较好，刘海英希望总部产品部将二次开发与维护合并，主要精力放在实施和开发上，不承担市场责任，而由市场部承担，同时选项责任由总经理承担；总部对上海地区支持和投入不够，刘海英希望总部策略调整为：山东是基础，北京和上海两翼齐飞，总部集中资源投入重点地区。2.管理方面：计划部职责不清且管理无序。去年上分指标定了110万，后又追加，致使上分未完成指标；去年上分完成的行业ERP软件销售量未算，只算了财务软件部分；计划部要求20万以上项目上报，实际并无力跟踪管理，上分现自己加强计划管理，分月分周分项目有计划表，刘海英亲自管理计划实施和监督工作。上分与代理商的利益分配方式：财务软件，要求代理商对外报价不低于公司对外报价的50%，按成交额五五分成（上分提货额是公司对外报价的20%）。受访人：高福元上海分公司副总经理、市场部经理上海分公司销售情况：销售人员较少，比较紧张；对销售人员按行业进行大致分工，但由于有些行业销售难度大，所以较难完全分配；销售以财务软件和进销存软件等成熟产品为主；销售以销售人员接单为主，渠道信息较少；技术服务也以本地为主，因为总部支持有困难，派不出人手；代理政策是发展有渠道代理，为代理提供技术服务，对代理的培训工作也由分公司承担，代理产品主要是财务软件；现有专门代理2家，其中一家在奉贤，主要从事金穗工程；项目跟单由公司高级经理（市场部经理）、技术人员、销售员共同负责。对总部的要求和建议：总部营销、市场策划较弱；品牌推广不够；缺乏对市场营销的总体策划；对分公司管理不力，对代理支持力度不够；对分公司市场销售工作没有统一的指导：现有的工作笔记较适合工作以发展代理为主的办事处，而不适合跟单为主的分公司；对二次开发支持不够，反应迟缓；对售前的技术支持较弱，缺乏咨询专家、管理专家；上分目前准备成立自己的大客户部以解决售前问题，并考虑寻找一些个人作为行业售前顾问高福元认为总向总部要求支持会给客户感觉分公司依赖性太强。