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会议纪要会议时间：14：20－18：402002-10-11参与人：万向：鲁伟鼎、沈志军、陈小宏远卓：楼向辉、陈文凯主要内容：1、会议形式与过程：会议由向辉宣讲中期报告，在第一部分结束后，请鲁和沈讨论；在第二、三、四部分结束后再讨论一次，并就第四部分，请集团决策的内容请鲁和沈决定。最后，鲁又谈了一下自己关于大服务战略的构想，并结合本项目提了要求。2、鲁与项目相关的意见如下：a)不要称连锁分销，这样对供应商和经销商都会产生压迫感，同时项目的执行人员也会误解本项目本来是服务战略的一部分的初衷，要改一个词，如“配送服务”等，强调是服务不是分销。b)部分认可远卓的渠道模式，但要求论证，在零部件及汽车领域，服务本身就是商品是否成立，如果在目前尚不成立，为什么？c)要关注与汽车零部件相关的渠道建设。我开始想的是，汽车零部件的配送只是服务战略的一个小部分，现在看来却是由这一个小部分开始作起来的，所以要关注其它服务的渠道如何建设，我本来想是从全年开始一起做的。d)今后，整车厂之间的整合将加快，所以我们希望能利用我们的服务来抓住这次机会。4e)最后我认为，你们的这个方案，一定要将电子交易加上去。要实现电子交易与实物交易相联接。3、鲁的大服务的想法：a)在我的服务构想中有这样的几个要素，呼叫中心、立体仓库、展示中心、配送（渠道）、交易网。b)我所希望的服务内容包括，汽车服务产业（主要是后市场，汽车销售、消费信贷、保险代理、汽车租赁、汽车零部件的配送、汽车维修与养护等）。其它服务产业（贸易、理财、娱乐等）c)我总觉得有这样的一个机会，但是我现在也一直没有想清楚，怎样将他串起来。我的这个服务体系里面，包括了与汽车和日常生活相关的大量服务内容。甚至整车厂服务体系里也需要我提供部分服务。4、沈总的看法：a)在产品线的选择上需要有更快细致的论述，为什么要选择桑车的捷达这两种车型，这里面保有量是不是最主要的，是否可以考虑可能做其他的易损件。b)需要对几类产品做具体的利润率分析，要有比较分析。c)10个DC和6个DC对于从零起步而言是一样的，开始没有规模不行，所以还是建立10个DC。d)到第3年才有4亿的销售规模太小了，扩张速度要加快。e)在投资的方法上，要利用各种政策，降低库存，加快库存周转率，库存量（包括铺货）最多不能超过销售收入的15%。f)贴牌生产在2到3年内不会考虑。g)你们不要考虑一下，连锁企业在注册、税务体系和财务体系上的方法。h)你的商业计划书写好了，我们确定后才能定具体的行动时间表。5、会谈的判断项目的主要决定人是沈，由鲁授权，但执行人是陈小宏。鲁在讨论时根本没有关于本项目的合同界定的边界概念，而是只愿意往自己的大服务构想上做文章。但真正的评价权已经下放给沈。沈也是本项目到现在为止把握的最准确的人，是关键人物。6、下阶段的安排a)按沈的要求对项目的内容进一步论证和充实。b)开始撰写WORD版的商业计划书。c)下周四左右，到万向与沈总等沟通商业计划书。