与周总的沟通总结.docVIP免费

访谈总结访谈总结项目组（3人）与周总沟通大约3小时，主要就人员情况，我们发现的问题，解决办法等进行交流。沟通情况比较融洽，但是感觉我们对周总的影响力度还需要加强。总结起来包括：建立绩效评估是关键，好多问题都等着有绩效以后来解决。在沟通反复强调这一点。在激励方面，采用模拟利润中心，采取3、3、4的利润分享计划。3交给公司，3留在部门，4分给员工。对于谈工资，认可要通过绩效解决，但少数特殊人员需要特殊对待。对建立起系统的工资结构、工资调整程序表示同意。对生产线人员工资过高表示同意，对管理人员工资需要调整表示保留意见。认为工资级别认为不要增加级别的差距（120元），在原有结构的基础上增加级别。对工资上调持保留态度。对福利的调整表示认可。接受改变30天工资的做法，接受了增加法定假日的带薪休假，接受星期日给工资。经过讨论，周总主张春节带薪休假，或者按国家规定进行。项目建议对于福利、补贴中一部分减少职位级别的限制，增加选择权，尽量以现金支付，表示认可。仍然认为长期激励的时期是最佳时期，是解决“打工心态”，整合价值观一致的，形成公司文化的手段。公司准备保留股份为67%，初步计划拿出15—20%进行分派。分派的范围包括工段长、科长以上的人员，认为不同职位级差距要拉开。要是干股和湿股的组合，分红问题还没有明确。可以留出长期激励的选择权，淘汰不同人员，要求顾问要去宣传长期激励的意义及后果。奖金年底发，分红6月分，工资调整6月分，时间上分开。对待GSP采用实验田的态度，先放手去做，所以采用70%（3+4）的激励。对与生产方面，今年投入1000多万进行生产设备改造，改变品管方法，从德尔福引进一个物流经理承担生产经理，并是生产副总的潜在人员，韩副总将主管企业发展部。生产线人员将采用生产岛的方式，降低公司支付成本，提高个人收入。这个方法也是将来的生产经理提出的。这个问题中的员工激励部分是否在项目中需要进行是设计？总结：项目是否需要增加根据冠盛的战略，人才结构及人才结构的调整建议。目前，组织结构是根据石勇进他们提出来的，但职责非常不清楚，也缺乏管理的高度。项目中如何操作？其中如计划中心等这些调整如何确认？