访谈提要-骆总.docVIP免费

访谈提要被访谈部门：总经理被访谈人：骆水根访谈时间：2001年7月９日提要整理：孙骏访谈提要：一．主要经历与经营哲学骆，９２年５月２６日起，在协和陶瓷的筹备组任组长。在这以前，是和睦乡的乡长。和睦乡与闲林乡合并以后，改任第一副乡长，分管经济工作。因为自觉更适合做企业管理工作，因此主动要求来协和陶瓷工作。一开始任董事长，后来随着台方的不断增资扩股，林光明改任董事长，而骆改任了总经理。管理哲学：”只抓与全局相关的大方面，不抓小的细节方面。“二．主要战略考虑公司提出的远景是成为世界最好的家居产品供应商。近期目标是销售额在三到四年做到八个亿，成为高端瓷砖市场的第一供应商。公司的战略规划尚无完整的行动方案支持。也不做年度计划与年度预算。全公司只做了销售计划，对成本和费用没有预算计划。三．主要职能在公司主要进行总体规划，另外对销售也管得比较多。大概有一半时间出差，对销售与市场比较关注；另外一半时间在公司总部工作，主要起协调作用。当初与林董有一个分工：骆分管销售，并利用自己在政府的渠道进行贷款，分管财务工作。其余工作交由林的代表陈付总来掌控。工作中比较难以处理的是底下的大陆、台湾方面的协调工作。主要障碍还是在于合资双方的文化、处事方式的差异。四．主要涉及流程对各种请购单进行审核。主要原则是依靠采购科长、管理部经理等进行严格把关。因为没有进行预算，也没有进行一定金额的授权，所以所有的请购单都是由骆最后审核批准的希望顾问公司也能在这方面提供意见。五．绩效考评现行的绩效考评办法完全是照搬台湾的模式。绩效点的方式可操作性不强，因为那些考评指标没有落到实处。对于科长以上没有合适的考评方式，这也是一个比较大的问题。公司的工程师没有形成序列。是因为在陶瓷这样的流程性行业，自动化程度高，如果不停机或发生质量事故时，日常工作量并不是很多。而停机率是一个主要需对付的问题。解决停机率需要技术，因此各级经理都必须具备很好的技术水准，从某种方面来看，经理的技术职能可能更重要一些。六．薪酬体系职工对薪酬体系还是基本满意的。目前比较突出的问题是各岗位之间的薪酬相对位置不太好确定，而骆认为这是很重要的问题。也是这次项目的主要任务。七．希望与问题解释希望顾问公司能够采取客观公正的第三者立场，指出问题所在，而不受客户方的影响。希望能够帮助建立比较完整的管理体系，改变现在管理不够系统、规范的现状。在组织结构上，希望维持人员精简的现状，适当增加事务性人员，维持管理性人员。在薪酬体系与绩效考评上，希望能拿出可操作的、有实效的办法，达到挽留人才、吸引人才的目的。对于合资双方的理念冲突，主要采取宽容、配合的态度，尽量通过沟通解决问题。至于某些台方管理人员（骆明确指出是陈）的问题，骆也非常清楚，甚至有员工因此而要辞职，幸亏被骆挽留住。这也是合资企业容易产生的问题。陈是林董信得过的，因此他也起到了代表林行使管理职能的作用。林就是通过陈，达到掌控公司全局管理的目的。公司还没有完整的培训计划，但骆认为这也是非常重要的，处理得不好甚至会影响凝聚力。